Введение в управление проектами

Для быстрой адаптации к постоянно изменяющимся условиям рынка компании 21 века прибегают к разным методам. Одним из них является проектный подход. Кому-то в этом процессе доставалась роль исполнителя, а другой руководил командой проекта, выполняющей определённые функции на пути к общей цели. Управление проектами применяют частные предприниматели и крупные компании, международные корпорации, государственные учреждения и органы власти. Чем объясняется такая востребованность? Попробуем разобраться.

Что такое управление проектами

Деятельность любой компании можно разделить на проекты. Их целью является получение результата в виде нового продукта, технологии или услуги, запускающейся на рынок.

Управление проектами – это организация работы для достижения запланированного результата в рамках утверждённого времени и бюджета. Приложение усилий, опыта, инструментов для удовлетворения требований, установленных заказчиком.

От масштаба, сложности цели зависит способ управления процессом. При проведении маркетинговой компании или запуске нового программного продукта будет использоваться разная методология.

Как нет одинаковых проектов, так не существует универсальных систем управления проектами «на все случаи жизни». Каждая методология работает в определённых условиях и обстоятельствах. Достаточно вспомнить опыт американских астронавтов, высадившихся на Луну 20 июля 1969 года. Имя Нила Армстронга мгновенно стало известным. Но по факту своим успехом полномасштабный проект обязан 400 тысячам сотрудников НАСА и более 20 тысячам университетов и компаний, принявших участие в реализации миссии «Аполлон».

От традиционного менеджмента проектное управление отличается нацеленностью на конкретный результат. Наглядно различия между данными методами выглядят так:

Управление проектами помогает точно контролировать рабочие процессы за счёт разделения проекта на отдельные части. Это упрощает оценку бюджета, обеспечивает соблюдение сроков, проверку качества выполнения проекта исполнителями на каждом этапе.

Организация работы над проектом начинается с постановки целей, под которые подбирают команду специалистов с нужными навыками. Ориентируются при этом на стандарты – правила, которые нужно соблюдать для достижения результата. Они бывают:

В разных странах действуют международные стандарты, самым известным из которых можно назвать PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), с терминологией, базовыми понятиями проектного подхода, применяющимися в более 160-ти странах.

Что должен уметь проект-менеджер

Когда цель поставлена, утверждена, приходит время назначения менеджера проекта. Это – человек, отвечающий за выполнение поставленных задач. Он составляет план проекта, набирает команду, следит за ходом работ, соблюдением сроков, рациональным расходованием бюджета.

Квалифицированный руководитель – это не тот, кто следит, чтобы работа выполнялась в рамках ТЗ, а человек, способный вовремя обнаружить проблему, донести до каждого исполнителя, как её выполнить правильно.

Выполнение функций менеджера проекта требует компетенции, наличия теоретических, практических знаний в области управления, навыков, формирующих лидера, способного мыслить стратегически, составляющего реалистичные прогнозы и планы. Квалифицированный проджект-менеджер должен быть:

Также важны ответственность, устойчивость к стрессам, коммуникабельность, аналитическое мышление.

Основы управления проектами

Комплекс определённых действий, выполняемых в рамках поставленных задач является основой проектного управления. Их количество, сложность, сроки исполнения зависят от специфики проекта. Он имеет несколько стадий развития, формирующих жизненный цикл:

В управлении жизненными циклами применяются несколько подходов, влияющих на их дальнейшую результативность и успешность. В project-менеджменте используют следующие модели управления:

Самым простым вариантом реализации любого проекта в рамках команды или офиса является разбивка его на этапы или задачи. Всё, что для этого необходимо: составить простой чек-лист, описывающий последовательность действий, которые нужно совершить для получения конкретного результата.

Разные по характеру, наполненности, сложности проекты нуждаются в различной степени контроля и организации. При их выполнении используются разнообразные управленческие методологии.

Популярные методы и модели управления проектами

Под данным понятием понимают не просто рекомендации или стандарты, которых нужно придерживаться при выполнении проекта, а конкретные действия, задающие ход, направление работы. В их число входят:

Agile

Популярный итеративно-инкрементальный подход, основанный на формировании требований и их реализации путём взаимодействия команд из специалистов разного профиля. Проще говоря, это набор гибких методов, позволяющий получить продукт высокого качества благодаря постоянному контакту между исполнителями и заказчиками. Применяется в IT-отрасли, в некрупных компаниях, реализующих творческие проекты.

Ключевые принципы Agile-подхода

Является частью методологии Agile, нацеленной на потребности заказчика. Гибкий фреймворк – самый структурированный среди других представителей семейства, включающего наборы практик для предприятий и компаний различной специфики.

В основе метода используется деление проекта на отдельные временные периоды, спринты, в рамках которых создаются отдельные части продукта, называемые бэклогами (product backlog), представляющиеся представителю заказчика на оценку. Получая обратную связь, команда вносит необходимые корректировки. Scrum ориентирован на проекты «быстрых побед», способные изменяться в оперативном режиме.

Плюсы методики

Методология Scrum применима не для всех организаций. Её не всегда можно использовать для реализации определенного проекта, например, возведения здания.

Kanban

Или «доска объявлений». Базируется на теоретических и практических принципах Agile методологии, представляя собой визуализацию задач, для наглядного представления о том, какие функции выполняет каждый сотрудник команды или офиса.

Создатель данного метода, ведущий инженер компании «Тойота», господин Тайичи Оно, применил в его основе «принцип супермаркета», держащего на своих полках «только то, что необходимо клиентам».

Работа с Kanban начинается с определения операционных потоков (workflow), изображающихся в виде столбцов, в которых устанавливают карточки с задачами. При завершении каждой операции отмечается процент выполнения задачи. На доске данные графы выглядят следующим образом:

Каждый столбец заполняют участники команды, одновременно имея возможность контролировать прогресс выполняющейся работы на каждом уровне, внося нужные поправки для его ускорения. Доска может быть стандартной или электронной. Благодаря гибкости систему Kanban легко подстроить под себя, в качестве основы используя главные тезисы метода:

По сравнению со Scrum система более мягкая. В ней допускается оставление неоконченной задачи на каком-либо этапе для решения приоритетных заданий. Здесь не ограничено время спринтов, роли не расписаны, за исключением владельца проекта.

Сильные стороны

Выбирая методологию управления, важно учитывать ее направленность и специфику. Для организации работы в типовых процессах более предпочтительным будет проверенный временем классический подход, в Project-менеджменте носящий название водопадного (Waterfall).

Водопадная технология заключается в чётком следовании составленному плану проекта с соблюдением всех его этапов. Все непредвиденные ситуации в данном случае практически исключаются, так как каждый шаг продумывается и фиксируется. Он уместен для проектов с заранее утверждёнными требованиями, в которые не вносятся изменения по ходу выполнения.

Бизнесы нового поколения, развивающиеся в банковской, финансовой сферах, построить на основании Waterfall-технологии невозможно. Поэтому при управлении такими компаниями применяют методы agile-методологии.

Управление проектами и популярные инструменты

Project-management требует применения соответствующих инструментов. Это могут быть простые программы или сервисы со сложной структурой, основанные на внутренних разработках компании. Самые популярные из них представлены в ТОП нашего обзора:

LeaderTask

Одна из лучших систем для проектного управления с бесплатным пробным периодом, выполненная в форме мультиплатформенного планировщика задач с функцией синхронизации данных между участниками и разными устройствами. Обладает возможностями органайзера и task manager. Помогает создавать заметки, планировать встречи, сразу отображающиеся в календаре, вести персональные или коллективные проекты с задачами, которым присваивается определённый уровень важности. Благодаря разбивке сложных задач на подзадачи упрощает ведение многоэтапных проектов.

Её плюсы

Совместная разработка бывших студентов Мехмата МГУ, появившаяся ещё в 2007 году. Представляет полноценную систему управления бизнесом, способную контролировать выполнение задач по срокам, настраивать индивидуальный маркетинг и оптимизировать процессы в команде проекта.

В составе инструмента присутствует комфортная в работе CRM, дополненная функцией контроля исполнителей. Активно эксплуатируется государственными органами.

Удобный, простой и доступный инструмент для использования внутри небольшой группы исполнителей. Позволяет организовать общий канал связи. Подходит для Web, macOS, Windows, iOS, Android. Присутствует платная версия, с дополнительными функциями. Интерфейс выполнен в виде Kanban-досок со списками дел. Предусмотрена отдельная опция для руководителя, обеспечивающая наблюдение за ходом реализации проекта.

Стоимость ежемесячной подписки для обслуживания команды численностью до 100 человек составляет 10 долларов. Для обеспечения деятельности крупных компаний данный инструмент не подходит из-за недостаточного функционала софта.

Заключение

Развитие новых технологий лидерства, изменение условий функционирования многих компаний в современных условиях диктует требования к стандарту управления проектами. Трендами последнего времени стали:

Удалённая работа требует эффективных коммуникаций. Сотрудникам нужно помочь освоиться в новом формате, при необходимости организовав обучение в виде онлайн-лекций, предоставления понятных пособий по техникам организации рабочего пространства и основам планирования.

Несмотря на множество научных подходов, разработанных для применения на различных уровнях управления, универсальных методик не существует. Технологии, эффективные для одной компании, грозят серьёзными рисками при нерациональном применении в другой. Если 10-15 лет назад управленческий менеджмент функционировал, в основном, в традиционном направлении, то в настоящее время более востребованы гибкие гибридные методики. Согласно аналитическим исследованиям, 47% организаций в разных странах мира используют Agile-подход.

Подразумевает создание благоприятной среды для эффективного взаимодействия всех участников команды проекта. Чтобы достигнуть запланированной цели руководитель должен стать вдохновляющим лидером, мотиватором, научиться формулировать и доносить свои мысли подчинённым сотрудникам, решать конфликты, слушать и слышать.

Обеспечение обучения и коммуникации в команде повышает мотивацию сотрудников, улучшает дисциплину внутри коллектива, предотвращает возникновение спорных ситуаций, недопонимания, приводящего к расхождению общих и персональных целей.

Вне зависимости от того, являетесь ли вы новичком в управлении проектами или обладаете достаточной компетенцией в данной сфере, стоит регулярно работать над эмоциональным интеллектом, особенно во время кризисов и нестабильности в компании.

Пройдите тест и получите гарантированный бонус!Поздравляем, вы прошли тест!Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.Ваш купон для покупки:Купить со скидкойПоздравляем, вы прошли тест!Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.

Тема
2. Инициирование проекта. 17

Тема
3. Организационные структуры управления
проектами 29

Тема
4. Планирование проекта. 47

Тема
5. Маркетинг проекта 71

Тема
6. Оценка эффективности инвестиционных
проектов 90

Тема
7. Оценка и управление рисками проектов 114

Тема
8. Управление стоимостью проекта 128

Тема
9. Управление работами по проекту 139

Тема
10. Управление ресурсами проекта 151

Тема
11. Управление командой проекта 169

Тема 1. Основы управления проектами

Понятие
«проект» объединяет разнообразные виды
деятельнос­ти, характеризуемые рядом
признаков, наиболее общими из кото­рых
являются следующие:

Отличие
проекта от производственной системы
заключается в том, что проект является
однократной, не циклической деятельностью.
Серийный же выпуск продукции не имеет
заранее определенного конца во времени
и зависит лишь от наличия и величины
спроса. Когда исчезает спрос,
производственный цикл кончается.
Производственные циклы в чистом виде
не являются проектами. Однако в последнее
время проектный подход все чаще
применяется и к процессам, ориентированным
на непрерывное производство. Например,
проекты увеличения производства до
указанного уровня в течение определенного
периода, исходя из заданного бюджета,
или выполнение определенных заказов,
имеющих договорные сроки поставки.

Проект как
система деятельности существует ровно
столько времени, сколько его требуется
для получения конечного резуль­тата.
Концепция проекта, однако, не противоречит
концепции фирмы или предприятия и вполне
совместима с ней. Более того, проект
часто становится основной формой
деятельности фирмы.

Существует
ряд определений термина «проект», каждое
из которых имеет право на существование,
в зависимости от конк­ретной задачи,
стоящей перед специалистом.

В самом общем
виде проект (англ.project)
— это «что-либо, что задумывается или
планируется, например, большое
пред­приятие» (толковый словарьWebster).

С точки зрения
системного подхода, проект может
рассматри­ваться как процесс перехода
из исходного состояния в конечное —
результат при участии ряда ограничений
и механизмов.

Инвестиционный
проект понимается как инвестиционная
акция, предусматривающая вложение
определенного количества ресурсов, в
том числе интеллектуальных, финансовых,
материальных, человеческих, для получения
запланированного результата и достиже­ния
определенных целей в обусловленные
сроки. Финансовым ре­зультатом
инвестиционного проекта чаще всего
является прибыль/доход, материально-вещественным
результатом — новые или ре­конструированные
основные фонды (объекты) или приобретение
и использование финансовых инструментов
или нематериальных активов с последующим
получением дохода.

В ряде отраслей
— таких, как авиационно-космическая
или оборонная промышленность, —
создаваемые объекты являются настолько
сложными, что работа над ними осуществляется
не в составе проектов, а в составе
Программ, которые можно опреде­лить
как совокупность проектов или проект,
отличающийся осо­бой сложностью
создаваемой продукции и/или методов
управле­ния его осуществлением. При
таком подходе термин «проект», как
правило, связывается с относительно
краткосрочными целями.

В настоящее
время в Российской Федерации разработан
и реализуется ряд программ развития:
топлива и энергетики, продовольствия,
транспорта и связи, жилья, машиностроения
и некоторые другие.

Разумеется,
для того, чтобы провести проект через
все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то
управлять. В этом смысле управляли уже
такими знаменитыми проектами, как
строительство египетских пирамид или
Великой Китайской стены.

Необходимость
в самостоятельной дисциплине «Управление
проектами» (ProjectManagement)
была осознана в развитых странах Запада
с рыночной экономикой в 50-х гг.XXв. Это было вызвано массовым ростом
масштабов проектов и тем, что понятие
успешности проекта стало измеряться,
в первую очередь, соответствием его
окончательной стоимости объему выделенных
ассигнований, величиной экономии и
размерами прибыли.

В числе первых
методов управления проектами в конце
50-х гг. были разработаны методы сетевого
планирования и управления (методы СРМ
и PERT). Впервые они были
использованы для управления ракетной
программой «Атлас» и при строительстве
крупного завода синтетического волокна.
В середине 60-х гг. эти мето­ды стали
активно изучаться и, в меньшей степени,
внедряться в практику капитального
строительства СССР.

Здесь следует
отметить, что еще в конце 30-х гг. советскими
учеными были разработаны теоретические
основы и практичес­кие методы
календарного планирования и поточного
строитель­ства с использованием
диаграмм Ганта и т. н. циклограмм, что
во многом можно считать фундаментом
созданного позднее аппара­та управления
проектами.

В 70-е гг.
большое число крупных компаний на Западе
в ответ на растущие масштабы и сложность
их деятельности в условиях жесткой
конкуренции стали развивать и использовать
методы управления проектами. Ускорению
этого процесса способствова­ло широкое
внедрение компьютерных систем обработки
инфор­мации. К настоящему времени
управление проектами стало признанной
во всех развитых странах методологией
инвестиционной деятельности.

«Управление
проектами» — синтетическая дисциплина,
объединяющая как специальные, так и
надпрофессиональные знания. Специальные
знания отражают особенности той области
де­ятельности, к которой относятся
проекты (строительные, инно­вационные,
образовательные, экологические,
исследовательские, Реорганизационные
и др.).

Методы
управления проектами позволяют:

Управление
проектами — методология организации,
планирования, руководства, коорди­нации
трудовых, финансовых и материально-технических
ре­сурсов на протяжении проектного
цикла, направленная на эффективное
достижение его целей путем применения
современ­ных методов, техники и
технологии управления для достиже­ния
определенных в проекте результатов по
составу и объему ра­бот, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению
участников проекта.

Любой проект
характеризуется следующими особыми
признаками:

1. Уникальность,
неповторимость условий, новизна или
инновационность результата, пилотность
исполнения.

Признак
«уникальности» может быть характеристикой
проекта в целом и отдельных его
составляющих. В то же время даже в
проектах с высокой степе­нью новизны,
несомненно, имеются процессы и процедуры,
которые по типо­вому регламенту
используются во многих других проектах.
Типовые подходы снижают часть рисков,
а уникальность их создает. Управление
проектами — это редкое и необычайно
эффективное сочетание творчества,
жестких процедур и сложных человеческих
отношений.

2. Четкая и
конкретная цель, достигаемая с помощью
выбора определенной стратегии и ее
структуризации в виде комплекса
определенных работ.

Признак
«наличие цели» относится ко всем
проектным намерениям. Про­ект
осуществляется именно для достижения
измеримой цели заказчика, которая имеет
временное ограничение и предполагает
выбор наи­более оптимальной стратегии
ее достижения, реализуемой через
производство конкретных работ.

3. Постепенное
уточнение (на каждом шагу проекта
происходит уточнение имеющейся информации
и содержания предстоящих работ и
мероприятий).

При разработке
проекта невозможно определить точно
все работы, сроки и ресурсы. Очевидно,
что, находясь на разных этапах, вы будете
обладать информацией неодинаковой
степени точности. Как только начинается
проект, формулируются в основном лишь
ограничения (не позднее конкретной
даты, не выше указанной суммы). Последующие
шаги дают больше информации — и
планирование становится более детальным.
И, наконец, по мере завершения проекта
проясняются и последние детали. Такая
постепенная конкретизация данных
является неотъемлемой частью управления
любым проектом и влияет на решение,
принимаемое на каждом очередном этапе.

4. Фиксированная
длительность, фиксированное начало или
окончание про­екта, логическая
последовательность работ.

Признак
«ограниченности во времени» означает,
что любой проект имеет определенное
начало и завершение, которые ограничивают
его продолжи­тельность. Начало проекта
связано с авторизацией проекта. Завершение
проекта наступает при достижении целей
заказчика или когда становится ясно,
что это невозможно никоим образом.

Признак
«ограниченности ресурсов» подразумевает,
что количество используемых в проекте
различных ресурсов всегда будет
недостаточным. Ряд ресурсов можно жестко
зафиксировать, тогда это повлияет на
длительность проекта. Если смета проекта
жестко лимитирована изначально, тогда
можно манипулировать его длительностью.
И наоборот, в случае жестко заданной
длительности может быть определено
необходимое количество требуемых
ресурсов. Во всех случаях утвержденный
план проекта должен иметь перечень
ресурсных спецификаций и ограничений,
а также график их потребления в работах
проекта.

6. Комплексность
проекта и разграничение с другой
деятельностью компании.

Признаки
«комплексности» и «разграничения»
означают учет всех внутренних и внешних
факторов, прямо или косвенно влияющих
на развитие и результаты проекта,
управление всеми его областями. Это
позволяет рассматривать проект как
целостную комплексную систему с
конкретными характеристиками.

В то же время
каждый проект имеет четко определенные
рамки своей предметной области и должен
быть разграничен с другими проектами,
ресурсами, работами, счетами и т. д.

7. Особая
организация выполнения проекта.

Признак
«особой организации проекта» или,
другими словами, специфическая для
проекта организация управления и
взаимодействия означает, что сложные
и важные проекты не могут быть выполнены
в рамках существующих организационных
структур (при условии, что это не
проектно-ориентированные структуры).
Поэтому для проекта необходимо создание
особой организационной формы структуры.
Для отдельных мелких или относительно
простых проектов создание специальной
формы организации требуется не всегда.

8. Лица,
управляющие проектом: руководитель и
команда проекта.

Признак
«наличия руководителя и команды проекта»
определяет обязательного ответственного
за выполнение всего проекта и его
помощников. И если первый для любого
проекта обязателен, то команда появляется
при возрастании масштаба проекта.

В связи с
тем, что методы управления проектами в
значительной степени зависят от масштаба
(размера) проекта, сроков реализации,
качества, ограниченности ресурсов,
места и условий реализации, рассмотрим
основные виды т. н. специальных проектов.
Ниже рассмотрены «классические» типы
«нормальных» проектов, классифицированные
по масшта­бам, срокам реализации,
качеству исполнения, ограниченности
ресурсов, конструктивному исполнению,
участникам.

Малые проекты
невелики по масштабу, просты и ограничены
объемами. Так, в американской практике:

Примеры
типичных малых проектов: опытно-промышленные
установки, небольшие (часто в
блочно-модульном исполнении) промышленные
предприятия, модернизация действующих
про­изводств.

Малые проекты
допускают ряд упрощений в процедуре
проектирования и реализации, формировании
команды проекта (можно просто кратковременно
перераспределить интеллектуальные,
трудовые и материальные ресурсы). Вместе
с тем затруднительность исправления
допущенных ошибок в связи с дефицитом
време­ни на их устранение требует
весьма тщательного определения объемных
характеристик проекта, участников
проекта и методов их работы, графика
проекта и форм отчета, а также условий
контракта.

Мегапроекты
— это целевые программы, содержащие
множество взаимосвязанных проектов,
объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенным на их выполнение
временем. Такие программы могут быть
международными, государственными,
национальными, региональными,
межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.
Как правило программы формируются,
поддерживаются и координируются и
верхних уровнях управления: государственном
(межгосударствен ном), республиканском,
областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты
обладают рядом отличительных черт:

Сложные
проекты подразумевают наличие технических,
организационных или ресурсных задач,
решение которых предполагает нетривиальные
подходы и повышенные затраты на их
решение. Естественно, на практике
встречаются «скошенные» вари­анты
сложных проектов с преобладающим
влиянием какого-либо из перечисленных
видов сложности — например, использование
нетрадиционных технологий строительства,
значительное число участников проекта,
сложные схемы финансирования и др. —
все это суть проявления сложности
проектов.

Краткосрочные
проекты обычно реализуются на предприятиях
по производству новинок различного
рода, опытных установках, восстановительных
работах. На таких объектах заказчик
обыч­но идет на увеличение окончательной
(фактической) стоимости проекта, против
первоначальной, поскольку более всего
он за­интересован в скорейшем его
завершении.

Бездефектные
проекты в качестве доминирующего фактора
используют повышенное качество. Обычно
стоимость бездефектных проектов весьма
высока и измеряется сотнями миллионов
и даже миллиардами долларов (например,
атомные электростанции).

Международные
проекты обычно выделяются значительной
сложностью и стоимостью. Их отличает
также важная роль в эко­номике и
политике тех стран, для которых они
разрабатываются.

Эти проекты
обычно основаны на взаимодополняющих
отно­шениях и возможностях партнеров.
Нередко для решения задач таких проектов
создаются совместные предприятия,
объединяющие двух или более участников
для достижения некоторых коммерческих
целей под определенным совместным
контролем. При этом каждый партнер
вносит свой вклад и определенным обра­зом
участвует в прибылях.

Миссия, цель
и стратегия проекта

Различают
генеральную цель (говорят также —
миссию) проекта от целей первого уровня,
а также подцелей/задач, действий и
результатов.

Миссия — это
генеральная цель проекта, четко выраженная
причина его существования. Она детализирует
статус проекта, обеспечивает ориентиры
для определения целей следующих уров­ней,
а также стратегий на различных
организационных уровнях. Говорят также,
что миссия — это главная задача проекта,
с точ­ки зрения его будущих основных
услуг или изделий, его важней­ших
рынков и преимущественных технологий.

Стратегия
проекта — центральное звено в выработке
направлений действий с целью получения
обозначенных миссией и системой целей
результатов проекта. Подготовку стратегии
проекта можно условно разделить на 3
последовательных процедуры:

Стратегический
анализ начинается с анализа внешней и
внутренней среды. Со стороны внешней
среды можно ожидать либо угрозы, либо
возможности для реализации проекта (т.
н. SWOT-анализ). К числу
факторов внешней среды относят:

Разработка
и выбор стратегии осуществляются
на трех раз­личных организационных
уровнях:

1. Корпоративная
стратегия (общее направление развития,
т. е. стратегия роста, сохранения или
сокращения);

2. Деловая
стратегия (стратегия конкуренции
конкретного то­вара на конкретном
рынке).

3. Функциональная
стратегия (разрабатывается для каждого
функционального подразделения с целью
конкретизации выбранной стратегии
проекта).

Реализация
стратегии подразумевает, в первую
очередь, не­обходимость определенных
изменений, необходимых в органи­зационной
структуре и организационной культуре.
Поэтому часто необходимо создать
специальные координационные механиз­мы
в дополнение к организационной структуре
управления: про­ектные, межпроектные
(программные), венчурные (для проек­тов
с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным
элементом стратегии является фактор
т. н. организационной культуры, включающий
(см. также гл. 20):

Под результатом
проекта понимают продукцию, результаты,
полезный эффект проекта. В качестве
результата, в зависимости от типа/цели
проекта, могут выступать: научная
разработка, но­вый технологический
процесс, программное средство,
строи­тельный объект, реализованная
учебная программа, реструктури­рованная
компания, сертифицированная система
качества и т. д. Об успешности проекта
(результата) судят по тому, насколько
он (результат) соответствует по своим
затратным/доходным, ин­новационным,
качественным, временным, социальным,
эколо­гическим и другим характеристикам
запланированному уровню (см., например,
рис. 2.3.1).

Жизненный
цикл проекта (промежуток времени между
моментом появления, зарождения проекта
и моментом его ликвидации, завершения)
является исходным понятием для
исследования проблем финансирования
работ по проекту и принятия соответствующих
решений. Укрупненно жизненный цикл
проекта можно разделить на три основные
смысловые фазы: прединвестиционную,
инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее
разбиение существенно зависит от
специфики проекта. Так, жизненный цикл
может делиться на 5 фаз, в том числе:

Для деловых
людей начало проекта связано с началом
его реализации и началом вложения
денежных средств в его выпол­нение.

Окончанием
существования проекта может быть:

Обычно как
факт начала работ над проектом, так и
факт его ликвидации оформляются
официальными документами.

Состояния,
через которые проходит проект, называют
фазами (этапами, стадиями).

Универсального
подхода к разделению процесса реализаций
проекта на фазы не существует. Решая
для себя такую задачу, участники проекта
должны руководствоваться своей ролью
в про­екте, своим опытом и конкретными
условиями выполнения про­екта (рис.).

В свою очередь,
каждая выделенная фаза (этап) может
делиться на фазы (этапы) следующего
уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Функции и
подсистемы управления проектами

Управленческие
функции включают основные, базовые виды
деятельности, которые должны осуществлять
управляющие ра­ботники на всех уровнях
и во всех предметных областях по про­екту.

Функции
управления проектом осуществляются на
всех этапах и фазах управления проектом
и включают:

Подсистемы
управления проектами формируются в
зависимости от структуры предметных
областей и управляемых элементов
проекта, относительно самостоятельных
в рамках проекта. Предметные области и
управляемые элементы в рамках проекта
в самом общем виде включают:

Эти подсистемы
присутствуют практически в любом
проекте. В каждом конкретном проекте
могут добавляться специфические
подсистемы.

Отличие
подсистем от функций управления проектом
заклю­чается в том, что подсистемы
ориентированы на предметную область,
а функции нацелены на специфические
процессы, про­цедуры и методы. Управление
подсистемой включает выполне­ние
практически всех функций. Так, планирование
расходов и контроль расходов базируются
на одной и той же предметной области —
затратах, а планирование расходов и
планирование качества базируются на
одинаковых процедурах составления
пла­нов, сетевом моделировании и пр.

Реализация
проекта происходит в рамках организации,
струк­тура которой в значительной
степени влияет на успех проекта.

Выделяют
следующие принципиальные организационные
формы:

Могут быть
выделены 3 разновидности матричной
структуры организации: слабая матрица
— координатор про­екта отвечает за
координацию задач по проекту, но имеет
ограниченную власть над ресурсами;
сбалансированная мат­рица — менеджер
проекта координирует все работы и
разде­ляет ответственность за
достижение цели с руководителями
функциональных подразделений; жесткая
матрица — менеджер проекта обладает
максимальными полномочиями, но и несет
полную ответственность за выполнение
задач проекта.

Участники
проекта — основной элемент его структуры,
т. к. именно они обеспечивают реализацию
его замысла.

В зависимости
от типа проекта, в его реализации могут
принимать участие от одной до нескольких
десятков (иногда сотен) организаций. У
каждой из них свои функции, степень
участия в проекте и мера ответственности
за его судьбу.

Все эти
организации, в зависимости от выполняемых
ими функций, принято объединять в
следующие группы (категории) участников
проекта.

Главный
участник — заказчик — будущий владелец
и пользователь результатов проекта.
При этом заказчиком бывает как одна
организация, так и несколько, объединяющие
свои усилия и капиталы для реализации
проекта и использования его результатов.

Заказчиками
(застройщиками) могут быть инвесторы,
а также иные физические и юридические
лица, уполномоченные инвесторами
осуществлять реализацию инвестиционных
проектов.

Не менее
важная роль принадлежит инвестору —
стороне, вкладывающей средства в проект.
В некоторых случаях это — одно лицо с
заказчиком. Если инвестор и заказчик —
не одно и то же лицо, инвестор заключает
договор с заказчиком, контролирует
выполнение контрактов и осуществляет
расчеты с другими участ­никами проекта.

Проектно-сметную
документацию разрабатывают
специали­зированные проектные
организации, обобщенно называемые
Проектировщиком. При этом ответственной
за выполнение всего комплекса этих
работ обычно является одна организация,
назы­ваемая Генеральным Проектировщиком
(Генпроектировщиком).

Материально-техническое
обеспечение проекта (закупки и по­ставки)
обеспечивают организации-поставщики,
которые можно объединить под названием
Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик
(Генеральный Подрядчик, Субподрядчик)
— юридичес­кое лицо, несущее
ответственность за выполнение работ в
соот­ветствии с контрактом.

Особое место
в осуществлении проекта занимает
Руководитель Проекта (в принятой на
Западе терминологии — Проект-менеджер,
или Менеджер проекта). Это — юридическое
лицо, которому Заказчик (Инвестор или
другой участник проекта) делегируют
полномочия по руководству работами по
проекту: пла­нированию, контролю и
координации работ участников проекта.
Под руководством Менеджера проекта
работает Команда проекта — специфическая
организационная структура, возглавляемая
Ру­ководителем проекта и создаваемая
на период осуществления про­екта с
целью эффективного достижения его
целей.

Основы проектного управления Лекции

Менеджмент-это
самостоятельный вид профессионально
осуществляемой деятельности, направленной
на достижение поставленных целей путем
рационального использования материальных
и трудовых ресурсов с применением
принципов, функций и методов научного
управления.

Проект-разработанный
план, идея, образ, замысел чего-либо

Проект
— временное предприятие, предназначенное
для создания уникальных продуктов,
услуг или результатов (РМВОК).

Проект
— комплекс взаимосвязанных мероприятий,
направленный на создание уникального
продукта или услуги в условиях временных
и ресурсных ограничений.

Проект
— уникальный процесс, состоящий из набора
взаимоувязанных и контролируемых работ
с датами начала и окончания и предпринятый,
чтобы достичь цели соответствии
конкретным требованиям, включая
ограничения по времени, затратам и
ресурсам.

Проект
— системный комплекс плановых (финансовых,
технологических, организационных и
пр.) документов, содержащих
комплексно-системную модель действий,
направленных на достижение оригинальной
цели.

Проект
— это ограниченное во времени
целенаправленное изменение отдельной
системы с установленными требованиями
к качеству результатов, возможными
рамками расхода средств и ресурсов и
специфической организацией.

«Желензый» треугольник
проекта-основные управляемые параметры
проекта

Управление
проектами
— это деятельность, направленная на
достижение поставленных задач, реализацию
определённых планов, используя имеющиеся
ресурсы — время, капитал, людей.

Управление
проектами
— это наука и искусство руководства и
координации людских и материальных
ресурсов на протяжении жизненного цикла
проекта путем применения современных
методов и техники управления для
достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта.

Различия между традиционным менеджментом и проектным менеджментом

Базовые
элементы управления проектом (объекты
управления проектом) — чем управляем?

Управление
проектами
представляет собой методологию
организации, планирования, руководства,
координации человеческих и материальных
ресурсов на протяжении жизненного цикла
проекта, направленную на эффективное
достижение его целей путем применения
системы современных методов, техники
и технологий управления для достижения
определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству.

Основные
этапы развития управления проектами
за рубежом:

Развитие
методов сетевого планирования (1960 –
1970)