Управление временем

Министерство
образования и науки РФ

Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального
образования

«МОСКОВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПИЩЕВЫХ
ПРОИЗВОДСТВ»

Институт: «Экономики,
менеджмента и права»

Реферат на тему:

Москва, 2013
г.

«Задача менеджмента в
XXI веке — научиться управлять эффективностью
управленческого и творческого труда».

У современного
человека, загруженного делами, вечно
спешащего то на работу,

то с работы, часто
возникают проблемы со временем. Для
эффективной организации рабочего
времени была создана особая область
науки — тайм-менеджмент (управление
временем). Тайм-менеджмент помогает
человеку организовать свое время так,
чтобы с меньшими усилиями и в кратчайшие
сроки достигать своих целей. Успевать
больше, уставая меньше. Выбраться из
рутины мелких и неважных дел и высвободить
время для самого главного и важного в
жизни.
Тайм-менеджмент в
классическом понимании этого слова
включает в себя всю совокупность
технологий планирования, которые
применяются сотрудником организациисамостоятельнодля повышения
эффективности использования рабочего
времени. При этом применение тайм-менеджмента
не является обязательным.

В последние годы все большее количество
организаций осознают потребность в
централизованном корпоративном внедрении
технологий тайм-менеджмента.

Структура

В управлении временем можно выделить
следующие процессы:

Управление рабочим временем

Рабочее время— время, затрачиваемое
на выполнение работы, или время активного
пребывания на работе, посвящённое
выполнению прямых служебных обязанностей.
Реально рабочим временем считается
время, отмеченное в табеле, то есть в
документе учета времени нахождения на
работе.

Анализ использования рабочего времени

Кэ= (Ф — Р)/Ф = 1 — Р/Ф,

где Ф — фонд рабочего времени, мин;

Р — регламентированные и
нерегламентированные перерывы в работе,
мин.

где Пз— потери рабочего
времени, зависящие от работника, мин.

где По— потери по
организационно-техническим причинам,
не зависящие от работников, мин.

где ОЛ — затраты времени работника
на личные потребности (обеденный перерыв,
производственная гимнастика, гигиена
и т. п.), мин.

Аналогично можно проанализировать
затраты времени работника на выполнение
свойственных ему функций (Ксв),
несвойственных ему функций (Кнсв),
на выполнение творческих работ (Кт),
организационно-административной работы
(Коа) и т. п.

Дефицит рабочего времени

Дефицит рабочего времени—
нехватка временного ресурса, вызванная
неправильной организацией работником
своей деятельности, либо неграмотной
организацией деятельности руководством,
что приводит к спешке, затягиванию
выполнения работ, заданий, некачественной
работе, потерям в производстве, браку
и т. д. что в конечном итоге
существенно влияет на эффективность и
результаты работы всего предприятия.

Одним из методов совершенствования
управления на предприятии является
анализ затрат рабочего времени
руководителя предприятия и руководителей
функциональных подразделений. Для
выявления причин нехватки времени
необходимо периодически проводить
инвентаризацию времени за несколько
рабочих дней. Беспокойство менеджера
из-за недостатка времени можно определить
по следующим признакам:

Наиболее характерные причины дефицита
времени:

Управление временем

Федеральное агентство по образованию

ГОУ Омский государственный педагогический университет

Научное общество студентов «Лидер»

Образовательная область «Менеджмент»

студентка 3 курса 932 группы

специальности «Банковское дело»

Сарсенова Данара Рашидовна

преподаватель Университетского колледжа

1.1. Понятие управление временем и причины его дефицита. 4

1.2. Основные методы в управлении временем. 5

1.2.1. Метод Эйзенхауэра. 5

1.2.2. Принцип Парето. 7

1.2.3. Система управления временем Б.Франклина. 8

2.1. Практические советы по управлению временем. 13

2.2. Рациональный подход к обладанию информацией. 15

2.3. Маркетинговое исследование в Университетском колледже. 16

Время — бесценный и невозобновляемый ресурс.

И до тех пор, пока временем не управляют,

ничем другим управлять нельзя.

Время – необратимо и именно это является проблемой исследования данной работы. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. Актуальность моей темы не вызывает сомнения так как не только современный руководитель, но и каждый современный человек должен иметь представление об основах планирования собственного времени. В данной работе будут рассмотрены основные принципы управления временем, которые охватывают практически все аспекты человеческой деятельности. На первый взгляд может показаться, что проблема тайм – менеджмента присуща только управленцам и, что остальные сферы жизни не затронуты, но возникает вопрос элементарного планирования жизни от глобальных планов до распорядка дня. Одним из наиболее сложных моментов является не столько планирование, сколько неукоснительное выполнение плана. Здесь всё будет зависеть от степени важности, необходимости внутреннего мотива и силы воли индивида.

И так,цель моей работы: изучить основы управления временем как одним из важнейших ресурсов человека.

· изучить основные методы в управлении временем, а именно Метод Эйзенхауэра, Принцип Парето и Система управления временем Б.Франклина;

· представить и охарактеризовать практические советы по управлению временем;

· провести маркетинговое исследование в Университетском колледже.

Понятие управление временем и причины его дефицита

— список задач (to-dolist);

— постановка целей;

— установка приоритетов.

Для того чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

1. Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент.

2. Нагромождение работ. У него нет чёткого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянные доработки дома. При этом время, отведённое на отдых, расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

4. Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

6. Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

7.Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает хроническую нехватку времени.

Основные методы в управлении временем

Знание следующих стратегий могут помочь правильно ставить приоритеты, и управлять своим свободным временем, что в итоге поможет планировать не только рабочие дела, но и корректировать жизненные планы. Управлять самому своим рабочим и свободным временем, освободить «лишнее» время для увлечений, развития, собственного роста и самосовершенствования. Таким образом, можно освободить для себя двадцать пятый час в сутках.

Метод Эйзенхауэра

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на Вашу работу. Срочность — тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

1. Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для Ваших дел. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично Вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам.

3. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под “тиранию” спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

«Матрица приоритетов Эйзенхауэра»

Принцип Парето

Принцип Парето действительно работает и может применяться в самых разных областях. Этот принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1897 году, и с тех пор подтверждался количественными исследованиями в самых различных сферах жизни. Согласно этому принципу:

— 20% населения земного шара владеют 80% всех мировых богатств;

— 20% преступников совершают 80% преступлений;

— 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;

— 20% клиентов определяют 80% доходов компании.

Применительно к практике управления временем, принципы Парето могут быть сформулированы следующим образом:

— 80% информации Вы получаете из 20% источников, необходимых для Вашей работы;

— 80% принимаемых решений укладываются в 20% времени, которое Вы потратили на всякого рода совещания и планерки;

— 20% Вашего рабочего времени обеспечивают 80% Вашей производительной работы, то есть того, что определяет ее успех.

Вы можете решить, какие клиенты заслуживают основного внимания (20% клиентов, которые обеспечивают 80% прибыли). Или выбрать наиболее важные виды товаров (20% номенклатуры товаров обеспечивают 80% прибыли).

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Это техника исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях:

— важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

— на важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%;

— менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а в свою очередь значимость их составляет всего лишь около 15%.

Чтобы применить анализ АБВ необходимо следовать следующим пунктам:

— составить список всех предстоящих задач.

— систематизировать их по важности и установить очерёдность.

— пронумеровать эти задачи.

— оценить свои задачи в соответствии с категорией А, Б, В.

— задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепоручению.

— задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепоручению.

— оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

Система управления временем Б. Франклина

1) Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей.

«Ступенчатая пирамида Б.Франклина»

Список можно продолжать до бесконечности, тем более что обычно у человека есть некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды — если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет «познание» и «служение людям», хотя на самом деле для него важны в первую очередь «известность» и «высокий социальный статус»), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование.

Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причём не надо бояться потратить на это слишком много времени — важно хорошо обдумать список. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

2) Следующий этап — построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый.

Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. Некоторые ещё называют этот этап «выбором Достойной Цели». Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.

3) Третий этаж пирамиды опирается на второй.

Составляется генеральный план — что, по большому счёту, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели. Поставив перед собой цель, следует составить генеральный план достижения цели.

4) Четвёртый этаж пирамиды — долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков.

В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

5) Пятый этаж — краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план.

Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: «Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?» Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.

6) Наконец, шестой этаж пирамиды — это план на один день.

Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана — малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а складывается из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него также вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для каждой задачи.

Как Вы понимаете, все эти планы отнюдь не являются чем-то неизменным — наоборот, рекомендуется регулярно пересматривать их:

— План на день скорее всего будет изменён Вами несколько раз в течение дня.

— Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели.

— Долгосрочные планы должны пересматриваться раз в четыре-шесть месяцев.

— Генеральный план следует пересматривать раз в год.

Раз в год рекомендуется критически взглянуть и на поставленную Вами глобальную цель — привлекает ли она Вас по-прежнему? Не хотите ли Вы внести какие-то коррективы? Тогда же стоит попытаться переосмыслить записанные Вами жизненные ценности.

В рамках одного дня используется другой способ управления временем. Все задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные.

Многие люди, применяющие систему Франклина, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы — как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы.

Практические советы по управлению временем

1. Ведите запись. Одной из самых распространённых ошибок управления временем является ваша попытка использовать память с целью отслеживания большого количества деталей. Это приводит к информационной перегрузке и путанице в вашем мозгу. Ведя записи, вы берёте под контроль свои проекты и задачи, становясь более организованным.

2. Список приоритетов. Определение приоритетов и составление списка приоритетов способствует вашему сосредоточению на тех вещах, которые для вас имеют большое значение.

3. Планирование недели. Уделите себе время в конце или начале каждой недели, чтобы составить план своих действий на ближайшие семь дней

4. Носите с собой блокнот. Будучи вне своего офиса или дома, где-нибудь в автобусе или в машине, вы можете быть озарены гениальной идеей или мыслью, которую следует обязательно сохранить.

5. Научитесь говорить нет. Многие из нас бывают перегруженными слишком большим объёмом работы из-за своей привычки говорить «да», когда следовало бы говорить нет. Научитесь говорить «нет», если запрос другого человека имеет очень низкий уровень приоритетности.

6. Думайте, прежде чем действовать. Бывало ли, что вы говорили «да», но позже жалели об этом? Перед решением какой-либо задачи задумайтесь о её последствиях и её важности.

7. Постоянно совершенствуйтесь. Определите время в своём недельном плане на совершенствование своих знаний, навыков и способностей. Например, вы можете посетить семинар, прочесть книгу или посмотреть обучающее видео.

8. Будьте осознанны в том, что вы делаете. Регулярная оценка того, как вы тратите своё время, может принести ощутимую пользу. Так, вы можете прийти к выводу, что ваши нынешние действия уже не служат вашей цели, поэтому вы сможете тратить своё время на что-то более ценное, что-то, что способствует достижению ваших целей.

9. Использование системы управления временем. Система управления временем поможет вам отслеживать ваши задачи, организовывать и составлять приоритеты в вашей работе, а также, разработать обоснованный план её завершения. Система управления временем предполагает индивидуальный подход, вы включаете в свою систему те инструменты, которые больше всего подходят именно вам.

10. Выявление вредных привычек. Проявите к себе внимание и выявите те вредные привычки, которые отнимают у вас время, мешают достижению ваших целей и стоят преградой на вашем пути к успеху. Составьте список этих привычек и начните систематическое устранение одной привычки за другой. Примите к сведению, что лучшим способом устранение дурной привычки, является её замена на позитивную привычку, приносящую вам пользу.

11. Не делайте работу других людей. Вы имеете пристрастие делать работу других людей из-за того, что хотите казаться героем? Делая это, вы лишаетесь времени, которое могли бы использовать в своих интересах.

12. Заведите журнал целей. Включите в свой план время на установку и оценку ваших целей. Заведите журнал и записывайте ваш прогресс.

13. Избавьтесь от перфекционизма. Решение некоторых ваших задач не должно быть выполнено идеально. К примеру, напишите и отправьте коллеге краткое письмо, потратив на это не более нескольких минут. Научитесь видеть разницу между задачами, которые необходимо решить превосходно, и задачами, которые просто следует решить.

14. Остерегайтесь «завала» задач.

Если ваш список до предела наполнен важными задачами, постарайтесь отказаться от наполнения его другими делами. Такие вещи, как организация вашего книжного шкафа или систематизация ваших бумаг может подождать до тех пор, пока вы не решите задачи, имеющие более высокий приоритет.

Рациональный подход к обладанию информацией

Это важно для руководителя, поскольку рационализировать чтение означает ликвидацию потерянного времени на бессистемное чтение и пустую трату средств. Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени.

Рациональное чтение предполагает прежде всего определение того надо ли этот материал читать вообще, если да, то в каком объёме.

1) При просмотре и чтении надо думать о том, какую информацию мы хотим из него получить;

2) Надо просмотреть название глав и разделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и введение.

3) Выяснить, что бы мы хотели прочитать более интенсивно.

4) Не задерживаться на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом.

5) Следовать смысловому содержанию и идее текста, а не словам.

6) Отыскивать всевозможные выделения и таблицы.

Необходимо также привыкнуть и к тому, что важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения.

Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кратчайшей форме или разработать свою систему маркировок

Переговоры по телефону.

Телефон является наиболее часто используемым средством коммуникации и наиболее частым источником помех. Но его можно и использовать в виде инструмента рациональной информации и коммуникации. Его можно использовать также и в качестве нового вида: «Интернет».С помощью телефонной линии мы можем соединиться к глобальной информационной сети. Этот вид услуг даёт возможность отличного обмена информацией.

Маркетинговое исследование в Университетском колледже.

Цельпроведения маркетингового исследование: выяснитьотношениестудентовУниверситетскогоколледжа к управлениювременем.

«Ваше отношение к управлению временем»

Из проведенного исследования мы выявили такие данные, представленные в рис.1.

Рис.1. Отношение студентов УК к управлению временем

6% считают, что им не дается планирование времени, так как от рождения они неорганизованные люди;

16 % считают, что постоянное планирование времени отнимет у них слишком много сил;

26 % считают, что управление временем функционирует только в теории;

34 % считают, что планирование времени лишит их жизнь спонтанности;

11 % считают, что для их практической работы в качестве самоменеджмент не подойдет;

19 % считают, что это все азбучные истины;

36 % считают, что нечто подобное они делают уже на протяжении ряда лет;

21 % считают, что реальность не будет соответствовать их планам;

9 % считают, что они все равно не успею сделать то, что запланировано;

64 % считают, что они и так работаю максимально продуктивно на протяжении всего дня;

17 % считают, что их коллеги (шеф, подчиненные) высмеют, если они начну фиксировать затраты времени;

74 % считают, что если они захотят, чтобы работа была сделана, они сумею ее выполнить, не прибегая к тайм-менеджменту;

53 % считают, что если бы это было так просто, то это бы делал каждый.

Из проведенного исследования можно сделать вывод о том, что все-таки большинство учащихся позитивно относятся к управлению временем, но очень редко кто используют ее на практике. Наверно, потому что у студентов еще нет такого плотного графика, как например, у руководителя или обычного работающего человека, который как минимум тратит 9 часов на работу, 8 часов на сон, а остальное время уходит на дорогу, приготовление еды, уборку дома, уделить внимание семье и т.д.

Время – один из самых ценных жизненных ресурсов.

От каждого человека требуется серьёзно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня, распределению времени, иначе он рискует угодить в ловушку, которую сам себе и приготовил. Таким образом, очевидно, что распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и конечно же не следует забывать об отдыхе. Следующее, на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьёзного мероприятия, обладающие определённой степени важности для вас. Несмотря на то, что на эту тему написано много книг и опубликовано множество статей, каждый человек должен сам принять решение о том, что он хочет планировать свои дела и рассчитывать время, потраченное на то или иное дело или занятие. Осознать важность и необходимость данного решения – это уже половина дела. Только от самого человека зависит успех в планировании. В наше время, когда объёмы перерабатываемой информации почти в 1000 раз выше, чем сто лет назад, тайм-менеджмент – это тот спасительный круг, который поможет нам выплыть в водовороте бесконечных дел и научит «везде успевать».

Таким образом, мы изучили основы управления временем как одним из важнейших ресурсов человека, а именно:

1. изучили основные методы в управлении временем, а именно Метод Эйзенхауэра, Принцип Парето и Система управления временем Б.Франклина;

2. представили и охарактеризовали практические советы по управлению временем;

3. провели маркетинговоеисследование в Университетскомколледже.

1. Абульханова К.А., Березина Т.Н. Время личности и вре-А 17 мя жизни. — СПб.: Алетейя, 2001. — 304 с ISBN 5-89329-377-0

2. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. Манн, Иванов и Фербер, 2009 г.

3. Архангельский Г.А. Формула времени. Тайм менеджмент на Outlook 2007/Глеб Архангельский –М.: Манн, Иванов и Фербер,2006

4. Кюстенмахер В, Кюстенмахер М. Упростите свою жизнь. Наконец-то у нас стало больше свободного времени!/Пер. с нем.,2006г.

5. Моргенстерн Джулия. Тайм менеджмент. Искусство планировать и управлять своим временем и сврей жизнью. – М. 2006-256с.

6. Потапов С.В. Как управлять временем / С.В. Потапов. – М.: Эксмо, 2006 – 160 с.

7. Соснина М.А. Личный тайм-менеджмент, или Как управлять своим временем / М.А. Соснина – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256с.

8. Тайлер Дебра Олкок. Управление временем. Пер.с англ. 2006-144с.

9. Трейси Брайан. Управляй своим временем и удвой результаты: Пер. с англ. – М., 2006.- 64с.

10. Халан И.С. Управление временем./Пер. с англ. – СПб: «Издательство «ДИЛЯ», 2006.-96с.

11. Королева Godess. «Планирование рабочего времени: используем тайм менеджмент» — Режим доступа: godess.ru/?p=111

12. Принцип 80/20 — Режим доступа:http://www.cecsi.ru/coach/80-20principle.html

13. Реферат: «Система управления временем Б.Франклина» – Режим доступа: www.neuch.ru/referat/43530.html

14. Управление временем. Матрица Эйзенхауэра– Режим доступа: trn.work.ua/articles/1174/

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Эффективный тайм-менеджмент для офисного работника

Студентка кафедры туризма

Леонтьева Кристина Сергеевна

Руководитель

Пулькин Максим Викторович

Дата «___» ____________201__г

Глава 1. Тайм-менеджмент: необязательно, но необходимо

Глава 2. Корпоративный тайм-менеджмент — на пути к становлению нового корпоративного стандарта

Глава 3. Основные принципы тайм-менеджмента

Глава 4. Десять заповедей тайм-менеджмента

«Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда».

Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов, и время являлось таким дефицитным ресурсом всегда; сегодня управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию, до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента.

В условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка и постоянно усиливающейся конкуренции исключительно важно умение эффективно организовывать время на всех уровнях — индивидуальном, командном и корпоративном.

Актуальность моей контрольной работы обусловлена очевидностью необходимости эффективного управления временем в современной динамичной экономике. Тайм-менеджмент (или самоорганизация) — это эффективная технология организации личной работы, с одной стороны. С другой стороны, это жизненная концепция человека убежденного, что нельзя напрасно тратить невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге – своей жизни.

Целью данной курсовой работы является изучение основных концепций тайм-менеджмента и выяснение основных проблем нехватки как личного, так и рабочего времени.

Для достижения поставленных целей в работе будут решаться следующие задачи:

— выяснить корень проблемы — откуда появляется нехватка времени и как с ней бороться;

— определить степень необходимости тайм-менеджмента на предприятии;

— разобрать этапы внедрения тайм-менеджмента и выяснить, каким образом осуществляется диагностика результатов;

— разобраться в том, какие именно правила следует помнить, чтобы избежать искусственной нехватки времени.

Глава 1. Тайм-менеджмент – необязательно, но необходимо

Многие руководители сталкиваются с дефицитом рабочего времени, который незаметно перестает в отсутствие у них свободного времени. Классические признаки дефицита времени у руководителя: постоянная спешка — всегда нахватает одного часа, одного дня, чтобы выполнить задуманную работу; большой поток рутинных дел и срочных вопросов, работа над которые отнимает много времени; постоянно дописывает бумаги дома и, как правило, по ночам; окружают «пожиратели времени»: телефоны, которые звонят не вовремя; сотрудники, отвлекающие внимание; руководство, вызывающее на незапланированные и длительные заседания.

В каждой организации можно обнаружить названные проблемы, в которые вовлечен весь персонал организации. Поэтому тайм-менеджмент необходимо распространить на всю организацию, так как отдельные островки его применения пользы ощутимой никогда не дают.

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.

Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов.

Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

Глава 2. Корпоративный тайм-менеджмент: на пути к становлению нового корпоративного стандарта

Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

1) участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;

2) проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании.

3) в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;

4) через месяц после тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента.

5) через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 1)

Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;

корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Анализ построенного ТМ-профиля позволяет выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет оценить его эффективность.

Вообще, теме корпоративного внедрения тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. А. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы», первое издание которой вышло в 2003 г. Естественно, в столь молодом направлении тайм-менеджмента существует масса интересных возможностей для исследователя.

Одно из ключевых таких направлений — оценка экономической эффективности внедрения тайм-менеджмента в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), экономия времени, напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента.

1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении — на непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.

2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.

3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).

Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка:

1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени через размер компенсации топ-менеджера.

2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов через установление связи увеличения еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, со снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании.

Будет заблуждением считать, что природа нехватки времени у сотрудника организационная. Нехватка времени – проблема скорее психологическая – человек недостаточно уверен в себе, у него нет четкого представления о своих целях, он не в состоянии расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени.

По сему, сэкономить время можно, правильно расставив приоритеты. Матрица Эйзенхауэра, или Принцип Эйзенхауэра — техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Считается, что именно 34й президент США Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям – важности и срочности:

A) Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, если такие дела у вас есть.

B) Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В.

C) Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела С создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи.

D) Неважные и несрочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают трудовой день, убивая ими лучшие рабочие часы.

«Поглотители времени» у сотрудников достаточно стандартны: чрезмерная трата времени на совещания, выяснение мелочей, заваленный бумагами стол, запутанная система рабочих папок, постоянные прерывания (звонки, беседы). От офиса к офису эти проблемы одинаковы, но порой в ходе тренинга или семинара рождаются интересные идеи, которые потом приживаются и становятся стандартом. Например, система флажков, когда красный флажок на столе означает «занят» и предполагает, что сотрудника не следует отрывать от работы, кроме неотложных вопросов. Иногда сотрудники фирмы приходят к необходимости создания собственного «языка» внутри компании, когда размытые понятия «сегодня», «завтра», «вечером» и «скоро» означают конкретное время (сегодня – до 18.00), это помогает избежать многих проблем.

Диаграмма Ганта — это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задается временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Диаграмма Ганта дает возможность:

— Увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;

— Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;

— Детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.

Глава 4. «Десять заповедей тайм-менеджмента»

Диагностический ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента.

Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.

1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

В ходе корпоративного проекта в группе компаний «MC-Bauchemie-Russia», входящей в тройку лидеров российского рынка строительных смесей, руководитель одного из департаментов искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко бывало более 50%. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в предотвращение пожара, чем завтра потратить неделю героических усилий на его тушение.

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному закону природы всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

В ходе ТМ-проекта в коммерческом отделе компании Comstar Telecommunications были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала «Excel-систему для секретаря» одним из трех лучших результатов, наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

Сегодня одной из самых частых проблем, с которой приходится сталкиваться большинству офисных сотрудников, — это проблема нехватки времени. Я полагаю, что эту проблему в большинстве случаев можно решить с помощью грамотного управления временем – системы персонального тайм-менеджмента. Поскольку время – практически единственный невосполнимый ресурс из тех, что находятся в нашем распоряжении, его неэффективное расходование может обходиться нам слишком дорого.

Сегодня существует множество курсов и тренингов по тайм-менеджменту, которые помогают планировать работу без простоев, расставляя приоритеты в текущих задачах, обучая различным методикам и приемам по рационализации рабочего процесса. Можно научиться этому и самостоятельно. Как показывает практика, даже у хорошего менеджера при применении систем тайм-менеджмента можно найти дополнительные временные ресурсы или возможность повысить эффективность труда.

Итак, в качестве основных рекомендаций тайм-менеджмента можно вынести следующее:

· Материализуйте мысли и задачи.

· Хотите управлять — измеряйте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.

· Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата.

· Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения.

· Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит для достижения результата.

· Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, отводите ему лучшее время и силы.

· Инвестируйте время в будущее.

· Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель.

· Создавайте обзор всех делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего.

· Управляйте рабочей нагрузкой

· Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное приложится.

— 60% рабочего времени — планировать.

— 40% оставлять в качестве резерва:

20% — на незапланированное (безотлагательные дела, форс-мажор),

20% — на спонтанное (возможности для творчества или проявления инициативы).

Грамотно выстроенная система тайм-менеджмента помогает во-первых, провести анализ рабочего дня, чтобы понять, насколько критична ситуация с организацией времени. А во-вторых, сделать свой день максимально эффективным, разгрести накопившиеся завалы в кратчайшие сроки, избежать новых. И, наконец, успешно встроенная в жизнь система тайм-менеджмента поможет сделать ее сбалансированной, так что всегда найдется место работе, и отдыху.

1. Архангельский, Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы / Г. А. Архангельский. — 2-е изд. — Санкт-Петербург: Питер, 2005. — 442 с.

2. Архангельский, Г. Тайм-менеджмент для офисных работников / Глеб Архангельский // Секретарское дело. — 2008. — N 8. — С. 6-8

3. Зайверт, Лотар. Ваше время — в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время / Пер.с нем. Л.И.Цедилина. — М.: Экономика, 1990

6. Необходимость внедрения тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент в современной организации

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.