Управление стоимостью проекта и управление стоимостью проекта

Юлия Валерьевна Шульгина

Эксперт по предмету «Менеджмент»

преподавательский стаж — 10 лет

Задать вопрос автору статьи

Общая концепция управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта – это совокупность процессов планирования бюджета и контроля затрат, обеспечивающая реализацию проекта в рамках согласованной сметы.

Один из первых вопросов, возникающих у инвестора при общении с инициатором проекта – сколько потребуется средств на реализацию. Ответ нужен, чтобы принять решение о целесообразности запуска проекта. Абсолютно точный ответ можно сформулировать только по окончании проекта, но предположения и прогнозы должны производиться с определенной точностью, на основании научного подхода. Все предположения о будущей стоимости проекта оформляются в виде четко структурированного документа, содержащего сведения о том, сколько, когда и на что будет расходоваться. В дальнейшем менеджер проекта прикладывает усилия к тому, чтобы предположения осуществились и проект был выполнен в пределах согласованного бюджета. Указанные действия, выполняемые менеджером и командой проекта, и образуют содержание управления стоимостью.

В составе управления стоимостью проекта выделяются следующие элементы:

За счет осуществления управления стоимостью проекта достигается:

Перечисленные процессы выполняются на основе принципа последовательной разработки и могут иметь итеративный характер. Если выделить фазы управления стоимостью проекта, можно составить следующий список:

«Управление стоимостью проекта» 👇

Построение концепции управления стоимостью проекта

Значимая особенность процессов, связанных с управлением стоимостью проекта, — это тесная связь с другими процессами планирования. Так, невозможно сформировать корректный бюджет без информации о потребностях в ресурсах и построения календарного плана-графика. Также на структуру проекта и прогнозируемые затраты влияет информация о рисках реализации.

При управлении стоимостью проекта одним из первых осуществляемых менеджером шагов должна стать разработка концепции управления стоимостью. В этой концепции должны содержаться общие правила, касающиеся организации управления затратами, принципы документирования и учета, рекомендуемые технологии и методики.

При разработке концепции решаются следующие задачи:

Затраты в рамках проекта

Все проектные затраты можно разделить на три категории:

Обязательствами называются будущие плановые затраты, возникающие в момент заключения договора, контракта, заказа товаров или услуг.

Обычно возникновение затрат происходит в соответствии с планом проекта. Выставляемые поставщиками счета обязательно должны быть оплачены. Однако условия осуществления оплаты могут разниться:

В зависимости от особенностей организации учета в компании, документально уменьшить бюджет на сумму обязательств можно в разные моменты времени. В некоторых компаниях учет данных затрат производится после поступления счета или осуществления оплаты. В таком случае менеджер видит искаженное состояние проектного бюджета, не имеет полноценной картины для обоснованного принятия решения.

Бюджетными затратами называют сметную стоимость работ, распределенную во времени.

По сути, бюджетные затраты – это график расходов по проекту. Часто бюджет называют планом затрат, поскольку в нем содержится информация, касающаяся величины и сроков планируемых расходов по проекту.

Фактические затраты – это затраты, показывающие реальные процессы оттока денежной наличности по проекту.

В отчете по фактическим затратам содержится информация о реальных расходах по проекту. При этом они могут происходить:

В зависимости от принятых нюансов учета обязательств, бюджетных и фактических затрат картина финансового состояния проекта может существенно меняться. Поэтому желательно определиться с политикой оплаты работ и оплаты счетов на предварительных этапах.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

РОССИЙСКИЙ ЦЕНТР КОМПЕТЕНЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Блог

Управление стоимостью компании – методики, системы, стратегии

Управление стоимостью проекта очень важный инструмент в развитии бизнеса. Стоимость компаний завит от накоплений денежных потоков, и ее новая стоимость определяется по размерам капитала от инвестиций, который должен превышать затраты на привлечения инвестиционных потоков. На управлении стоимостью строятся крупные стратегии и принимаются оперативные решения. Это помогает компаниям двигаться к цели: максимальное увеличение собственной стоимости за счет принятия правильных управленческих решений.

Современное стоимостное управление существенно отличается от систем планирования и управления, созданных в середине прошлого века. Она не является функцией высшего руководящего состава и сегодня имеет отношение ко всем подразделениям компании. Как показывает история и статистика, командно-административный стиль принятия решений считается малоэффективным. Особенно вертикально опускающееся решение сверху вниз (от руководства к служащим) не приносит максимальной выгоды в больших корпорациях. Если внедрить системы управления стоимостью грамотно, то можно получить большую выгоду. Такой вид управления основан на постоянной реорганизации с целью получение максимальной стоимости.

Как управление стоимостью влияет на деятельность в разных областях?

Как и в любом бизнесе, в управлении стоимостью есть свои подводные рифы. В некоторых компаниях решения менеджеров низших звеньев могут быть не учтены руководящим составом компании. Такие системы могут стать неэффективными и неповоротливыми, с большим штатом управленческого персонала, который не имеет опыта руководства производством, считающим разные переменные, например, ВВП. Часто менеджеры не знаю, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо управления стоимостью в компании создается иллюзия продвинутого руководства.

При грамотно настроенном управлении стоимостью такие процессы, как планирование и оценка результативности, позволяют получить полную информацию всем подразделениям и помогают в принятии управленческих решений, тем самым стимулируя к повышению потенциальной стоимости. То есть руководитель деловой единицы получает нужную информацию, которая позволяет ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных решений его проекта. Поэтому он будет стремиться получить максимальную выгоду для компании, так как от этого зависит его благополучие, стабильность и авторитет в компании. Такие действия должны стимулироваться высшим руководством в виде поощрений, карьерными перспективами и финансовыми вознаграждениями. Оценка работы менеджеров осуществляется на анализе данных долгосрочных и краткосрочных нормативов, которые характеризуют специалиста и его стремление к образованию новой стоимости компании.

Управление стоимостью может действовать на разных уровнях организации. Для каждой деловой единицы могут быть разработаны разные стратегии управления стоимостью. Для руководителя промышленной группы устанавливаются нормативы удельных издержек на производстве, качества и кругооборота запасов. Это могут быть долго- и краткосрочные цели, которые направлены на достижение общих корпоративных целей. Стоимостное управление используется также на уровне советов директоров, которые получают достоверную информацию о стоимости разных стратегий. Поэтому высшее руководство может вовремя принять решения про слияния, поглощения или расформирования.

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что такие технологии являются ключевыми инструментами повышения эффективности компаний. Это точный инструмент оценки результатов деятельности на всех уровнях управления (стоимости), а на основе этого можно строить дальнейшую деятельность компании. Сегодня много написано книг и статей по повышению эффективности управления компаниями, о децентрализации (созданию горизонтальных систем управления, а не использования вертикалей), передаче власти, созданию рабочих групп и многое другое. Некоторые такие нововведения стали успешными, а некоторые были провальными. Многие неудачи произошли из-за отсутствия целевых нормативов эффективности, а также разницы между целевым нормативов и стоимостью для акционеров.

4 принципа управления стоимостью

Современные исследования 30 компаний, проводимые Дихтером, Гегноном и Александером, которые старались повысить эффективность управления. Руководство стоимостью очень важно при преобразованиях в организациях, так как необходимо соблюдать 4 основные принципа:

Управление стоимостью необходимо воспринимать, как соединение стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, которые нужны для трансформации данного мышления в конкретные действия. Но данных параметров недостаточно, чтобы достичь успеха. Только комплексный подход в управлении позволяет получить стабильный положительный результат.

Как добиться успеха

Внедрение управления стоимостью – это не простой и длительный процесс, но при соблюдении некоторых принципов, позволяет добиться успеха. Ниже мы приведем список ключевых факторов, которые положительно влияют на создание систему управления стоимостью:

Главным принципом является осознание высшего руководства компании в необходимости внедрения и использования управления стоимостью.

Возврат к списку

Управление проектами информатизации. Лекция 5. Управление стоимостью проекта
Тема 5. Управление стоимостью проекта
Рассматриваемые вопросы:
5.1 Планирование стоимости проекта.
5.2 Типичные статьи затрат ИТ- проекта.
5.3 Смета и бюджет проекта.
5.4 Контроль стоимости.
5.5 Метод освоенного объема.
30 октября 2020
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
1
Управление проектами информатизации. Лекция 5.1 Планирование стоимости проекта
Управление стоимостью проекта
Стоимость проекта – ключевая категория в проектном управлении, влияющая на такие
критерии оценки проекта, как конкурентоспособность и жизнеспособность.
Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования,
разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в
рамках утвержденного бюджета.
Стоимостная оценка
• определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для
выполнения операций проекта
Процессы
управления
стоимостью
Разработка бюджета расходов
• суммирование оценок стоимости отдельных операций или
пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости
Контроль стоимости и управление изменениями
• воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и
управление изменениями бюджета проекта
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
2
Управление проектами информатизации. Лекция 5.1 Планирование стоимости проекта
Взаимодействие процессов управления стоимостью
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
3
Управление проектами информатизации. Лекция 5.1 Планирование стоимости проекта
Стоимостная оценка проекта
Стоимостная оценка — это процесс установления стоимости ресурсов проекта,
основанный на определенных фактах и допущениях.
В первую очередь
определяют
Процесс оценки и его
результат зависит
• операции (пакет операций), длительность операций и требуемые
ресурсы
• от точности описания содержания, качества доступной информации, от
стадии проекта
На процесс оценки
оказывает влияние
• время, отведенное для проведения
оцениваемой операции, опыт менеджера, инструменты оценивания,
заданная точность
Процесс оценки
стоимости начинается
• на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в
течение всего времени выполнения проекта
При этом под стоимостью чаще всего понимается совокупность стоимостей ресурсов
проекта и стоимостей выполнения работ
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
4
Управление проектами информатизации. Лекция 5.3 Смета и бюджет проекта
В плане управления стоимостью фиксируется:
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
5
Управление проектами информатизации. Лекция 5.2 Типичные статьи затрат ИТ- проекта.
Понятие затрат проекта
Затраты
проекта
— представляют собой выраженные в денежной форме расходы
на реализацию проекта
Знание места, времени и объемов расходуемых ресурсов, выделенных
на проект
Цели
управления
затратами
проекта
Построение долгосрочных и краткосрочных прогнозов потребности в
дополнительных ресурсах (финансовая реализуемость) в зависимости
от поставленных целей и задач проекта
Обеспечение максимально высокой отдачи от использования ресурсов
проекта (потери при хранении, использовании неэффективных
технологий, брака и т.п.)
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
6
Управление проектами информатизации. Лекция 5.2 Типичные статьи затрат ИТ- проекта.
Классификация затрат проекта: прямые и косвенные
Прямые затраты (бюджетируемые)
• расходы, которые могут быть точно и
единственным образом отнесены к целевой
затрате
Примеры: затраты на аппаратную составляющую
(оборудование, hardware); затраты на приобретение или
разработку программного обеспечения (ПО, software); сумма
амортизации по аппаратной части и ПО; затраты на
зарплату персонала (включая управленческие категории);
командировочные затраты; затраты на обучение персонала
навыкам работы с соответствующими информационными
системами и технологиями; стоимость обслуживания
техники по контрактам; стоимость корпоративных сетей
передачи данных.
Косвенные затраты (небюджетируемые)
• расходы, которые к конкретной целевой
затрате точно и единственным образом
отнесены быть не могут
Примеры: затраты, которые связаны с использованием
информационных технологий, но не входят в бюджеты
подразделений или слабо ими контролируются.
Целевая затрата — любой вид деятельности, требующий обособленного измерения понесенных на него расходов
При принятии решения руководствуются
соображениями целесообразности разделения затрат
В одном случае издержки могут трактоваться как
прямые, а в другом как косвенные.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
7
Управление проектами информатизации. Лекция 5.2 Типичные статьи затрат ИТ- проекта.
Динамика затрат проекта
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
8
Управление проектами информатизации. Лекция 5.2 Типичные статьи затрат ИТ- проекта.
Динамика затрат проекта
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
9
Управление проектами информатизации. Лекция 5.2 Типичные статьи затрат ИТ- проекта.
Динамика затрат проекта
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
10
Управление проектами информатизации. Лекция 5.2 Типичные статьи затрат ИТ- проекта.
Прочие виды затрат проекта
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
11
Управление проектами информатизации. Лекция 5.3 Смета и бюджет проекта
Понятие «сметы проекта»
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
12
Управление проектами информатизации. Лекция 5.3 Смета и бюджет проекта
Стоимостная оценка проекта
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
13
Управление проектами информатизации. Лекция 5.3 Смета и бюджет проекта
Стоимостная оценка проекта. Инструменты и методы
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
14
Управление проектами информатизации. Лекция 5.3 Смета и бюджет проекта
Виды оценок
 Порядок величины (Order of Magnitude)
Границы: от + 100% до – 50%
 Предварительная (бюджетная) оценка (Preliminary Budget)
Границы: от + 30% до – 20%
 Точная оценка (Definitive)
Границы: от + 15% до – 10%
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
15
Управление проектами информатизации. Лекция 5.3 Смета и бюджет проекта
Разработка бюджета расходов
Разработка бюджета расходов включает в себя объединение оценок стоимости отдельных
плановых операций или пакетов работ с целью создания общего базового план по стоимости для
определения эффективности исполнения бюджета.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
16
Управление проектами информатизации. Лекция 5.3 Смета и бюджет проекта
Разработка бюджета расходов. Разработка базового плана по стоимости
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
17
Управление проектами информатизации. Лекция 5.3 Смета и бюджет проекта
Разработка бюджета расходов
Требования к финансированию проекта
Сопоставление денежного потока, базового плана по стоимости и
Финансирование
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
18
Управление проектами информатизации. Лекция 5.4 Контроль стоимости проекта
Управление стоимостью
Управление стоимостью проекта включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные,
так и негативные отклонения базового плана по стоимости.
Управление стоимостью включает в себя:
 Воздействие на факторы, вызывающие изменение базового плана.
 Проверка того, что запрошенные изменения одобрены.
 Управление фактическими изменениями по мере их возникновения.
 Обеспечения не превышения стоимости сверх авторизованных фондов.
 Мониторинг выполнения стоимости.
 Предотвращение несоответствующих изменений.
 Информирование участников проекта об утвержденных изменениях.
 Выполнения действий, чтобы превышение стоимости не превышало лимиты.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
19
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
20
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
Определяется полный объем работ: что должно быть разработано и поставлено заказчику.
Объем указывается в содержании работ (Statement of work, SOW)

тех.задание, технические/функциональные требования.
На его основе составляется план выполнения проекта и рассчитывается стоимость.
Каждая работа разбивается на составляющие задачи, что позволяет лучше контролировать
исполнение плана — производится декомпозиция работ.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
21
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
Иерархическая структура работ
(ИСР, Work breakdown structure,
WBS) позволяет уточнить проект
до управляемых частей —
элементов, которые охватывают
весь объем работ. К листьям
дерева WBS работы все более
детализируются.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
22
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
Определяют исполнителей работ и их зоны ответственности — составляют
организационную структуру проектной команды (ОС, Organizational breakdown
structure, OBS).
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
23
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
Для усиления контроля над проектом устанавливают контрольные точки.
Для них определяют объем работ, необходимый к выполнению, бюджет и план самих работ. В
дальнейшем при выполнении контролирующих мероприятий в первую очередь смотрят на эти
точки для проведения анализа освоенного объема и фактически понесенных затрат.
Ответственность по этим точкам, роли участников указывают в матрице разграничения
ответственности (Responsibility assignment matrix, RAM).
Ответственных по контрольным точкам определяют пересечением WBS (скоупа работ, отвечая
на вопрос «Что должно быть сделано?») и OBS (участников проекта, отвечая на вопрос «Кто
ответственен за выполнение задачи?»).
Один ответственный может отвечать за несколько контрольных точек, но контрольная точка не
может быть контролируемой нескольким ответственными.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
24
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
Контрольные точки
выделены желтым
цветом
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
25
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
Составляют основной план выполнения проекта (integrated master schedule, IMS). В
плане все задачи разбивют на этапы исполнения задач (до самого нижнего уровня
WBS) с указанием их длительности и логических связей.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
26
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
Затем рассчитывают бюджет каждой задачи.
Для применения Earned Value Management план выполнения работ должен быть
интегрирован с плановыми затратами по проекту.
Бюджет должен быть четко привязан к временным интервалам выполнения
задач, чтобы понимать, когда и сколько бюджетных средств будет
израсходовано.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
27
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
28
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Предпосылки
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
29
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Управление стоимостью – метод освоенного объема
СИСТЕМА ОТЧЕТНОСТИ ПО ОСВОЕННОМУ ОБЪЕМУ (EARNED VALUE REPORTING) В НАСТОЯЩЕЕ
ВРЕМЯ ЯВЛЯЕТСЯ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫМ МЕТОДОМ ИЗМЕРЕНИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
 Позволяет в одном отчете представить сведения об исполнении расходов и об исполнении
расписания.
 И расписание, и расходы измеряются в денежных единицах.
 Эталоном является запланированные бюджет и расписание проекта.
Относительно эталона измеряем реальный прогресс в бюджете и расписании.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
30
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Базовые показатели
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
31
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Базовые показатели
Рассмотрим основные постулаты техники EVM:
— в случае, если задача завершена, освоенный объем равен бюджету
этой задачи,
— в случае, если задача еще не началась, освоенный объем равен нулю,
— в случае, если задача продолжается, освоенный объем равен её
бюджету, умноженному на процент её выполнения.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
32
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Подходы к определению прогресса выполнения задачи.
Фиксированная формула
•Удобен для небольших задач. Пример такого подхода – метод 50/50, когда 50% завершения задач указываются при старте их выполнения, а
остальные 50% — после завершения. Могут быть использованы альтернативные формулы 25/75 и 0/100.
Взвешенные контрольные точки
•Эффективен для длительных задач, когда есть промежуточные результаты. Задача делится на части. Конец каждой части – контрольная точка.
После достижения каждой контрольной точки задаче присваивается соответствующий процент ее выполнения.
Процент исполнения
•Это простой, но субъективный подход, при котором ответственный за задачу сам оценивает процент выполнения запланированной работы за
период. Не всегда эффективна и правдоподобна такая оценка, но такой подход тоже имеет место. Если есть какие-то количественные
показатели, то процент можно рассчитать на их основе. Например, мигрированно 65 356 элементов из 110 320, т.е. 59%.
Распределенный объем работ
•Если задача связана с другой задачей, у которой есть свой EV, значение для зависимой задачи может быть определено на основе главной
задачи. Такими могут быть синхронные задачи.
Уровень загрузки (level of effort, LOE)
•Если результат задачи нематериален и другие перечисленные подходы не могут быть применены, то используем этот подход. Например, для
таких задач, как управление проектом или техническое сопровождение пользователей – ответственные за задачи заняты на фиксированный %
времени. Таким образом, достаточно просто вычислить, какой будет прогресс, если ответственные занимались этими задачами.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
33
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Основные показатели
отклонение по стоимости (cost variance, CV), указывается в
абсолютных значениях и показывает перерасход или
экономию на проекте;
отклонение по срокам (schedule variance, SV), указывается в
абсолютных значениях и показывает запаздывание или
опережение графика работ;
индекс стоимости выполнения (cost performance index, CPI),
показывает, насколько эффективно команда проекта
использует ресурсы;
индекс сроков выполнения (schedule performance index, SPI),
показывает, насколько эффективно команда проекта
использует свое время.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
34
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Управление стоимостью – метод освоенного объема. Пример
Установка компьютеров (PC)
— Вам нужно установить 25 PC в неделю
— Затраты (стоимость) – 1000 руб. в день.
— По расписанию вам надо ставить 5 PC в день.
— Поэтому затраты на 1 PC – 200 руб.
За первый день вы установили 5 PC и потратили 1000 руб. За второй день вы установили 3 PC, так как
отвлекались на обучение стажера. Потратили за день все те же 1000 руб. За третий день вы решили работать
командой и установили 7 PC, но потратили 1500 руб. Надо определить PV, EV и AC за каждый день?
Вывод: За три дня отставания по срокам нет (SPI=EV/PV = 1.00), но есть перерасход бюджета
(CPI=EV/AC=0.86)
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
35
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод измерения освоенного объема
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
36
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Управление стоимостью – метод освоенного объема
Анализ показателей
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
37
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Управление стоимостью – метод освоенного объема
Анализ показателей
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
38
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Управление стоимостью – метод освоенного объема
Анализ показателей
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
39
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Методы прогнозирования
Прогноз по завершению
проекта (Estimate at
completion, EAC)
•Позволяет определить, когда закончится проект и сколько в итоге средств уйдет на него с учетом текущего
тренда.
Отклонения по
завершению (Variance at
completion, VAC)
•Информирует об экономии или перерасходе средств в конце проекта в абсолютных или относительных
величинах за период.
Индекс
производительности до
завершения (To complete
performance index, TCPI)
•Показывает необходимую эффективность использования командой оставшихся ресурсов, чтобы в конце
стоимость соответствовала значениям BAC (или EAC, в случае если он был рассчитан экспертным методом). После
определения индекса нужно определить, какие действия предпринять для изменения CPI в сторону нового
значения, равного TCPI.
Прогноз до завершения
(Estimate to complete, ETC)
•Показывает ожидаемые затраты на выполнение оставшихся работ по проекту. Его можно рассчитать и
экспертным путем, и с помощью математических расчетов на основе эффективности выполнения работ,
определяемой CPI.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
40
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Управление стоимостью – метод освоенного объема
Показатель эффективности выполнения (to-complete performance index – TCPI)
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
41
Управление проектами информатизации. Лекция 5.5 Метод освоенного объема
Метод освоенного объема. Итоги
SV и SPI считаются на основе
трудозатрат выполненных и
запланированных работ. Поэтому
возможна ситуация, когда работы
будут завершены позже планового
срока, но при этом показатели
будут показывать идеальное состояние
проекта — SV=0 и SPI=1. В этом случае
применяется метод измерения
производительности задач, когда
используется время как основной
показатель – вместо PV и EV
необходимо использовать плановое
время (PT) и фактически затраченное
время (AT). Так, при выполнении всего
объема работ и наличии задержки
выполнения можно будет рассчитать
альтернативные значения SV и SPI,
акцентировав внимание на ней.
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
42
Управление проектами информатизации. Лекция 5. Управление стоимостью проекта
Спасибо за внимание!
Вопросы?
РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики
43

В статье рассказывается:

Оценка стоимости проекта – процесс, без которого становится невозможным само осуществление замысла. Никто не начинает бизнес без предварительных расчетов, подобное недальновидное решение – прямой путь к банкротству.

Кроме того, ответ на вопрос, сколько будет стоить воплощение идеи в жизнь, часто важен не только для самого предпринимателя. Нередко бизнес можно организовать лишь при помощи сторонних инвесторов. И чтобы все срослось, этим людям или организациям необходимо предоставить полную информацию по данной теме.

Суть оценки стоимости проекта

Под оценкой стоимости понимают процесс оценки всех вероятных затрат, с помощью которых происходит успешная реализация всего проекта.

Оценка стоимости проекта не ограничивается каким-либо одним расчетом, а продолжает осуществляться на протяжении реализации всего проекта. Перед началом работ необходимо произвести предпроектную или концептуальную оценку их стоимости.

Понятно, что этот расчет весьма условный, хотя и максимально приближенный к желаемому результату. Величина первоначальной оценки стоимости проекта может отличаться от его реальной цены в среднем на 50 % с возможными отклонениями как в ту, так и в иную стороны. Это отличие связано с постоянно возникающими рисками.

Поэтому в процессе поэтапного осуществления мероприятий появляется необходимость повысить точность оценки стоимости разработки проекта. По статистике, сметная стоимость максимально близко приближается к истинной величине оценки и имеет отклонение от -10 % до 25 %.

Суть оценки стоимости проекта

К тому моменту, когда появляется согласованная базовая цена проекта, должна быть проведена окончательная стоимостная оценка. Ее величина имеет минимальный разбег в 5-10 % по сравнению с реальными значениями.

Для расчета стоимостных показателей менеджер должен иметь всю необходимую информацию о проекте. На начальных этапах будет достаточно наличия Устава или иерархической структуры работ, предусмотренных проектом. На более поздних стадиях расчета этих данных уже будет не хватать, поэтому необходимо предоставить согласованный календарный план проекта.

На разных итерациях оценки стоимости получается ее разная величина. Укрупненное значение можно получить уже при наличии идеи проекта и приблизительном плане его реализации. По мере формирования четкого понимания этапов проекта, появляется больше информации, на основании которой происходит более точная оценка.

Почему нельзя на ранних этапах произвести точную оценку стоимости реализации проекта? Потому что в начальной стадии формирования проекта еще нет четкого понимания реального масштаба предстоящих работ. И тратить лишние ресурсы на расчет точной стоимости просто нецелесообразно, тем более что необходимость такого расчета появится гораздо позднее.

Виды затрат в проекте

В процессе реализации проекта неизбежно возникновение затрат, которые можно разделить на три группы.

Обязательства

К первой группе следует отнести обязательства – это затраты, которые возникают в результате заключения договоров или контрактов, осуществлении заказа разнообразных товаров/услуг. Причем суммы, которые необходимо заплатить, известны заранее. На основании подписанных документов поставщики выставляют счет, который заказчик обязан оплатить.

Сроки выполнения платежей по обязательствам могут быть различны, оговариваются и согласовываются всеми заинтересованными сторонами. Чаще всего встречаются:

В зависимости от способов организации учета в компании корректировку бюджета на сумму подтвержденных обязательств производят либо сразу, либо позже. Часть организаций не учитывает затраты по подписанным договорам до тех пор, пока не получит счет или не совершит оплату по нему.

При таком развитии событий менеджеру проекта для анализа ситуации бюджет доступен в искаженном виде, что будет помехой в случае определения дальнейших действий.

Бюджетные затраты

Ко второй группе затрат относятся бюджетные, которые составляются на основании сметной стоимости и распределяются в соответствии с календарным планом работ. Другими словам, это первоначальный план затрат с информацией, содержащей планируемые суммы и сроки платежей, необходимые для выполнения работ.

Фактические затраты

Третья группа затрат – это фактические платежи, согласно которым прорисовывается полная картина финансовых затрат на реализацию проекта. Эти расходы происходят в течение реализации работ по проекту, при оплате выставленных компании счетов, при осуществлении финансовых выплат.

Виды затрат в проекте

Давая оценку текущей стоимости проекта, суммируют абсолютно все затраты, которые были потрачены в ходе осуществления работы. К ним относят:

Для корректного отражения фактических затрат менеджеру проекта потребуется помощь со стороны грамотного сотрудника сметного отдела или привлечение линейных сотрудников каждой производственной вертикали, которые в рамках своих полномочий будут осуществлять необходимую деятельность.

5 методов оценки стоимости проекта

Существуют различные методы оценки стоимости проекта. На практике широкое применение нашли следующие:

Уже из названия становится понятно, что при такой оценке стоимости используют статистическую зависимость между разноплановыми параметрами, которые получают, анализируя исторические данные, и операционной стоимостью. Таким образом, происходит нормирование стоимости работ. Пример, стоимость 1 человека/часа работы какого-либо специалиста, стоимость строительства 1м2 жилой площади и т.д.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Уже скачали 21059

Рассчитывая стоимость единицы продукции, используют определенные, общепринятые формулы, а при определении стоимости всего объема выполненных работ исходными данными служит стоимость единицы продукции.

Оценка по аналогам может реализовываться сразу ко всем работам, а может быть использована совместно с параметрической оценкой стоимости проекта. Во втором случае должны быть сведения о ранее выполнявшихся аналогичных работах, но в других объемах или при измененных условиях. Основным преимуществом данного способа оценки стоимости является повышенная точность.

Объяснение этому достаточно простое – известна не только плановая стоимость работ, подвергаемых анализу, но и ее фактическое значение. На основании наличия существенной разницы между плановыми и фактическими показателями, менеджер проекта может предпринимать необходимые действия.

Если иерархическая структура работ разработана точно и подробно, то и стоимостные оценки проект будут точными и корректными. Данный метод является самым точным, что подтверждается практикой.

В качестве примера можно взять процесс передачи сервера заказчику. Как и любое другое оборудование, сервер до момента передачи нуждается в тестировании. Стоимость этого процесса складывается из стоимостей обычного тестирования, тестирования при максимальных нагрузках и ряда других стандартных процедур.

По сравнению с предыдущим, этот метод является не таким точным. В основном его применяют в тех случаях, когда отсутствует подробная иерархическая структура работ, не хватает информации о материалах и компонентах, которые необходимы для осуществления работ. Процесс оценки стоимости аналогичен предыдущему методу, только в обратном порядке.

В первую очередь оценивают в укрупненном формате весь объем работы, после чего его разбирают на составные части – по виду работ, по исполнителю, по месту производства и т.д. Чаще всего оценку таким способом проводят на начальном этапе проекта. Т.е. в тот период, когда решается его целесообразность, стоит ли тратить средства для более точного планирования и оценки.

Этот метод актуален при условии, если работу могут выполнить несколько организаций. Техническое задание рассылают всем потенциальным исполнителям. В коммерческих предложениях, полученных от них, указаны сроки выполнения работ, цена на каждую операцию и общая стоимость работ, а также прописаны иные условия. Владея информацией от исполнителей, менеджер проекта может выполнить оценку стоимости.

Только до 5.06

Чтобы получить файл, укажите e-mail:

Подтвердите, что вы не робот,указав номер телефона:

Уже скачали 7503

Выбор метода оценки стоимости зависит от конкретных деталей каждого проекта, квалификации менеджера и других критериев. Например, для хорошего результата при использовании метода «снизу-вверх», при стоимостной оценке, требуется наличие хорошо проработанной иерархической структуры работ. Кстати, и при других методах оценки этот критерий не будет лишним. При его отсутствии, следует пользоваться методом «сверху-вниз».

5 основных принципов оценки

Менеджер проекта должен стремиться повышать качество процесса оценки стоимости. Для этого существует 5 основных принципов, которых он должен придерживаться:

Смета и бюджет проекта

Любой проект не ограничивается всего одной сметой. Сметы бывают:

Подводя итог под понятием смета, можно сделать вывод, что это документ, отражающий информацию о необходимом количестве финансовых средств и на что они будут направлены в ходе реализации проекта.

Бюджет проекта – это основной плановый документ, в котором определены плановые показатели проекта. Этап разработки бюджета проекта позволит дать ответ на вопрос «когда должны и когда могут быть потрачены деньги».

Разработка всего бюджета, полного и реального, практически никогда не удается с первого раза. В него постоянно вносятся правки и корректировки в течение выполнения проекта. Существует несколько видов бюджета, которые зависят от этапов проекта и назначения. Каждый вид имеет свою точность, но постепенно, с вводом уточняющих данных, погрешность сокращается.

Процесс бюджетирования – это структуризация расходов реализуемого проекта в соответствии с планом счетов стоимостного учета. Структурировать бюджет можно:

Проще говоря, бюджетирование – это планирование стоимости проекта, а его результатом является бюджет, из которого становится ясно: сколько, когда и на что будет тратиться финансовых средств.

Обычно бюджет проекта рассчитывается параллельно с разработкой календарного плана, потому что без знания сроков выполнения той или иной операции, невозможно корректно сформировать бюджет.

От сметы бюджет отличается наличием не только той частью средств, которую планируется потратить, но и той, которая приносит доход.

Наиболее часто встречающейся формой представления бюджета является таблица. Иногда, для лучшего понимания применяют диаграммы или гистограммы. Менеджер проекта должен отслеживать и контролировать исполнение бюджета.

Резюмируя все вышесказанное, можно понять, что при реализации любого проекта, его менеджеру важно подобрать правильные подходы к оценке его стоимости. Профессионализм, регулярные консультации с заказчиками, использование различных типов оценки стоимости проекта приведут к снижению рисков возникновения ошибок при его реализации.