Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации » src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-1.jpg» alt=»>Управление конфликтами в организации «>
Управление конфликтами в организации

Конфликты, как часть жизни организации. Поскольку конфликты – это область человеческих отношений,» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-2.jpg» alt=»> Конфликты, как часть жизни организации. Поскольку конфликты – это область человеческих отношений,»>
Конфликты, как часть жизни организации. Поскольку конфликты – это область человеческих отношений, ответственность за нее несет HR-менеджер. Его задача n обеспечение организации квалифицированными работниками на всех уровнях и участках, n организация процессов Найма обучения оценки стимулирования расстановки высвобождения персонала. Конфликты обычно возникают между ближайшими соседями – это должности и подразделения, непосредственно взаимодействующие друг с другом в операционных и технологических цепочках.

Основные понятия. Конфликт — это противоборство людей или групп на почве противоречий мотивов» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-3.jpg» alt=»> Основные понятия. Конфликт — это противоборство людей или групп на почве противоречий мотивов»>
Основные понятия. Конфликт — это противоборство людей или групп на почве противоречий мотивов (потребностей, интересов, ценностей) или суждений (мнений, оценок). Основа конфликта – ПРОТИВОРЕЧИЯ. Так же важными составляющими возникновения конфликта являются: КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ и ИНЦЕДЕНТ. Типичное развитие конфликта можно проиллюстрировать следующей схемой противоречие Конфликтная инцидент конфликт ситуация

Более подробную схему развития конфликта представляет Рутицкая Владислава. Структуру конфликта составляют: n Объект» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-4.jpg» alt=»>Более подробную схему развития конфликта представляет Рутицкая Владислава. Структуру конфликта составляют: n Объект»>
Более подробную схему развития конфликта представляет Рутицкая Владислава. Структуру конфликта составляют: n Объект конфликтной ситуации n Цель n Наличие оппонентов n Повод сталкновения

Классификация и типология конфликтов По направленности: Вертикальные» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-5.jpg» alt=»> Классификация и типология конфликтов По направленности: Вертикальные»>
Классификация и типология конфликтов По направленности: Вертикальные Горизонтальные Смешанные По значению для организации: Конструктивные Деструктивные По характеру причин: Субъективные Объективные (психологические, связанные (организационные, с межличностными производственные) отношениями Так же следует выделять конфликты: Истинный Мнимый

Существует 2 точки зрения, которые по-разному оценивают природу конфликта. Конфликт – это » src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-6.jpg» alt=»>Существует 2 точки зрения, которые по-разному оценивают природу конфликта. Конфликт – это «>
Существует 2 точки зрения, которые по-разному оценивают природу конфликта. Конфликт – это однозначно естественная и негативное явление, неизбежная часть жизни. приводящее к Попытки избегать их приводят не к решению ущербу проблем, а к их задача менеджера – накоплению по возможности более разрушительный предотвращать их конфликт. развитие.

Управление конфликтами включает: 1. Своевременное обнаружение и 2. Оценка возможных прогнозирование» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-7.jpg» alt=»> Управление конфликтами включает: 1. Своевременное обнаружение и 2. Оценка возможных прогнозирование»>
Управление конфликтами включает: 1. Своевременное обнаружение и 2. Оценка возможных прогнозирование последствий конфликтных конфликта ситуаций 3. Выявление явных 4. Определение и скрытых сторон зоны конфликта и (участников) его причин конфликта

Влияние стрессовых ситуаций на конфликтность в организации Перечень наиболее часто упоминаемых работниками» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-8.jpg» alt=»> Влияние стрессовых ситуаций на конфликтность в организации Перечень наиболее часто упоминаемых работниками»>
Влияние стрессовых ситуаций на конфликтность в организации Перечень наиболее часто упоминаемых работниками причин стрессовых ситуаций, порождающих конфликты. 1. Давление сроков 2. Большая материальная ответственность 3. Расхождение между утверждаемым и реальным стилем управления 4. Отсутствие систематического внутреннего отбора руководителей 5. Много письменной информации 6. Отсутствие целенаправленного развития руководителей 7. Несоответствие или отсутствие инструментов для оценки производительности 8. Отсутствие единого стиля управления 9. Эгоизм в своей деятельности 10. Растущие требования к работе 11. Нарушения трудового процесса 12. Недостаточные возможности карьерного роста 13. Несправедливая оплата труда 14. Произвол в политике продвижений, поощрений 15. Недостаточное участие в постановке целей

Стадии развития конфликта » src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-9.jpg» alt=»>Стадии развития конфликта «>
Стадии развития конфликта

Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-10.jpg» alt=»>Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком»>
Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения. Так, если менеджер «входит в управление конфликтом» : n на начальной фазе, вероятность успешного разрешения составляет около 92%; n если на фазе подъема — 46%, n на стадии пика — менее 5%, n на стадии спада — около 20%, n на стадии вторичного периода роста — менее 7%, n на стадии вторичного пика — менее 2%.

Конфликтоустойчивость организации Корпоративная Компетенции культура » src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-11.jpg» alt=»>Конфликтоустойчивость организации Корпоративная Компетенции культура «>
Конфликтоустойчивость организации Корпоративная Компетенции культура менеджмента Техника конфликтной безопасности компании. Квалификация Система Ответственность профилактики и менеджмента управленцев контроля

Основные функции менеджмента n Производство: Что надо сделать? n» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-12.jpg» alt=»> Основные функции менеджмента n Производство: Что надо сделать? n»>
Основные функции менеджмента n Производство: Что надо сделать? n Администрирование: Как надо сделать? n Предпринимательство: Почему и когда надо сделать? n Интеграция: Кто это будет делать? Предпринимательство Производство мешают Администрирование Интеграция Предпринимательство Администрирование противоречит Производство Интеграция Производство Предпринимательство Непонятно и чуждо Администрация Интеграция Производство Интеграция противоречит Администрирование Предпринимательство

Индивидуальные стили менеджмента n Р- производитель n А- администратор n» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-13.jpg» alt=»> Индивидуальные стили менеджмента n Р- производитель n А- администратор n»>
Индивидуальные стили менеджмента n Р- производитель n А- администратор n Е- предприниматель n I- интегратор На почве стилевых различий могут возникать конфликты между менеджментом компании и руководителями низовых звеньев. Топ-менеджеры функция стратегического управления стиль Предприниматель. Нижестоящие руководители претворяют стратегию в планы и результаты стиль производитель Из этого следует:

Размытые и непонятные указания сверху » src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-14.jpg» alt=»> Размытые и непонятные указания сверху «>
Размытые и непонятные указания сверху Действие менеджера Вызывают Обращение к раздражение и руководству за сомнения в разъяснениями компетентности Формируют планы действий, додумывая недосказанное, расставляя свои приоритеты Формирование и реализация планов значительно затягиваются и приводят не к Нарастает взаимное тем результатам, которого раздражение и недоверие. ожидало руководство

Трудные люди — манипуляторы, использующие те или иные стереотипы поведения» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-15.jpg» alt=»> Трудные люди — манипуляторы, использующие те или иные стереотипы поведения»>
Трудные люди — манипуляторы, использующие те или иные стереотипы поведения для решения своих проблем за счет окружающих. Нередко в основе их поведения лежат неврозы, дефекты характера и личности, психические отклонения. Роберт Бремсон выделяет типы «трудных людей» : n «Агрессоры» «Танки» , «Снайперы» , «Взрывники» . n «Жалобщики» n «Сверхпокладистые» n «Вечные пессимисты» — «Нерешительные»

Зоны конфликта в организации 1. Конфликты в трудовых отношениях. Работник» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-16.jpg» alt=»> Зоны конфликта в организации 1. Конфликты в трудовых отношениях. Работник»>
Зоны конфликта в организации 1. Конфликты в трудовых отношениях. Работник Компания Хочет поменьше напрягаться и Хочет побольше получать от компании работника и поменьше ему платить Хочет отдавать компании столько, Хочет побольше получать от сколько считает нужным, а работника и платить ему также получать, столько, сколько по справедливости полагает справедливым Особенность трудовых конфликтов: Регулируются на государственном уровне, действующим законодательством, которое рассматривает наёмного работника и работодателя как равные стороны, находящиеся в договоренных отношениях.

2. Конфликты «верхов» и «низов» Проблема вызывающая конфликт – недостаточный уровень коммуникаций. Выделяют» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-18.jpg» alt=»>2. Конфликты «верхов» и «низов» Проблема вызывающая конфликт – недостаточный уровень коммуникаций. Выделяют»>
2. Конфликты «верхов» и «низов» Проблема вызывающая конфликт – недостаточный уровень коммуникаций. Выделяют разновидности конфликтов «верхов» и «низов» : n Конфликт в высшем руководстве; n Конфликт как способ управления компанией; n Отрыв «верхов» от «низов» . Действия HR-менеджера: Налаживание вертикальной коммуникации; Встречи представителей администрации с линейными руководителями; Обсуждение целей и причин, принимаемых решений; Развивать командный дух, открытое общение.

3. Конфликты в коллективах Конфликты могут иметь чисто психологическое происхождение, могут возникать по» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-19.jpg» alt=»>3. Конфликты в коллективах Конфликты могут иметь чисто психологическое происхождение, могут возникать по»>
3. Конфликты в коллективах Конфликты могут иметь чисто психологическое происхождение, могут возникать по объективным обстоятельствам. Действия HR-менеджера: n Стимулирование благоприятной корпоративной культуры; n Развитие этических норм во взаимоотношениях работников; n Обучение и развитие у руководителей навыков: коммуникаций, постановки задач, оценки подчиненных, делегирования, конструктивной критики.

4. Конфликты между подразделениями в организации Причина конфликтов в природе самой организации, т. к.» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-20.jpg» alt=»>4. Конфликты между подразделениями в организации Причина конфликтов в природе самой организации, т. к.»>
4. Конфликты между подразделениями в организации Причина конфликтов в природе самой организации, т. к. разные подразделения в компании призваны выполнять разные функции. И все функции находятся в противоречии друг с другом. Действия HR-менеджера: n Не принимать чьей-либо стороны, сохраняя за собой позицию нейтрального арбитра, действующего в интересах компании в целом; n Дипломатичность и беспристрастность; n Решения и действия в общих интересах компании; n Развитие корпоративной культуры

5. Конфликты, связанные с развитием компании На каждой стадии такого цикла организация испытывает » src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-21.jpg» alt=»>5. Конфликты, связанные с развитием компании На каждой стадии такого цикла организация испытывает «>
5. Конфликты, связанные с развитием компании На каждой стадии такого цикла организация испытывает определенные проблемы, которые решаются на следующем этапе и взамен которых возникают новые. Действия HR-менеджера: n Участие в инновационной команде в роли специалиста по «человеческому фактору» ; n Анализ возможных социальных последствий инноваций, зон сопротивления; n Планирование, подготовка и реализация программы коммуникативного сопровождения; n Отслеживание ситуаций, участие в решении локальных конфликтов

Стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации Тактика жесткого ухода от» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-22.jpg» alt=»>Стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации Тактика жесткого ухода от»>
Стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации Тактика жесткого ухода от создания апелляции к силового конфликта коалиций высшей давления инстанции Тактика сговорчивости компромисса партнерства

Эффективный арбитраж и посредничество HR-менеджер как арбитр или посредник n Задача» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-23.jpg» alt=»> Эффективный арбитраж и посредничество HR-менеджер как арбитр или посредник n Задача»>
Эффективный арбитраж и посредничество HR-менеджер как арбитр или посредник n Задача арбитра и посредника- удержать дискуссию в рамках деловых проблем. Шаги посредничества: 1. Взять на себе ответственность и «разделить» конфликтующих. 2. «Провентилировать» проблему. 3. Наладить контакт между сторонами 4. Установить сопровождение 5. Снять с себя ответственность n Задача арбитра и посредника – сохранение ясности мышления и уход от соблазна руководствоваться своими симпатиями, антипатиями и эмоциями.

Эдвард де Боно « Эвристические приемы в действия в конфликтных ситуациях» Прием «РОС»» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-24.jpg» alt=»>Эдвард де Боно « Эвристические приемы в действия в конфликтных ситуациях» Прием «РОС»»>
Эдвард де Боно « Эвристические приемы в действия в конфликтных ситуациях» Прием «РОС» (Рассмотрите Обе Стороны) Прием «СРН» (Согласия – Разногласия – Неуместно ) Прием «ВЛД» ( Взгляды Других Людей)

Понятие Моббинга в организации Моббинг — общий термин, описывающий несколько вариантов » src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-25.jpg» alt=»> Понятие Моббинга в организации Моббинг — общий термин, описывающий несколько вариантов «>
Понятие Моббинга в организации Моббинг — общий термин, описывающий несколько вариантов психологического притеснения на рабочем месте. Горизонтальный – Вертикальный — Межуровневый— предполагает когда коллектив одновременное психологическое ополчается против начальника притеснение и по притеснение коллективом или же руководитель вертикали, и по одного из работников оказывает психологическое горизонтали. насилие над подчиненным Моббинг-действия могут быть представлены в виде: n коммуникативных нападений: активных и пассивных. Постоянное прерывание, крики и ругательства, критика работы и личной жизни, устные и письменные угрозы, либо отказ от контакта и постоянное избегание человека; n угрозы социальному авторитету.

Исследование. МОББИНГ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ: СОЦИАЛЬНАЯ БОЛЕЗНЬ, ТОРМОЗЯЩАЯ РАЗВИТИЕ ИНИЦИАТИВЫ МОЛОДЕЖИ Андонян О. А,» src=»https://present5.com/presentation/3/389607346_438338243.pdf-img/389607346_438338243.pdf-26.jpg» alt=»> Исследование. МОББИНГ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ: СОЦИАЛЬНАЯ БОЛЕЗНЬ, ТОРМОЗЯЩАЯ РАЗВИТИЕ ИНИЦИАТИВЫ МОЛОДЕЖИ Андонян О. А,»>
Исследование. МОББИНГ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ: СОЦИАЛЬНАЯ БОЛЕЗНЬ, ТОРМОЗЯЩАЯ РАЗВИТИЕ ИНИЦИАТИВЫ МОЛОДЕЖИ Андонян О. А, Лусточкина У. Ю. Белгородский государственный университет n Исследование , направленного на выявление факта существования психологических притеснений (моббинга) на рабочем месте у выпускников Вузов. n Выявлено: 45% выпускников когда-либо испытывали на себе психологический прессинг на рабочем месте, который проявлялся, в основном, в игнорировании. Выпускники выделили возраст и уровень образования, как основные причины оказания психологического давления. Большинство считает, что жертвой моббинга чаще всего является новый сотрудник. n Важно, что при ответе на прямой вопрос о наличии психологического давления на рабочем месте 90 % респондентов ответили отрицательно. n Таким образом, моббинг характеризуется как комплексный психологический процесс, в котором большую роль играют условия работы, конкретная организация, участники и характер социальной интеракции в организациях.

Содержание
  1. Управление конфликтами в организации
  2. Основные причины конфликта
  3. Модель конфликта как процесса
  4. Структурные методы разрешения конфликта
  5. Стили разрешения конфликтов
  6. Благодарю за внимание !!!
  7. Разделы презентаций
  8. Слайд 1 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Выполнила студентка группы УКб-4801-01-00Ржавитина Виктория
  9. Слайд 2План1. Понятие, функции конфликта2. Структура конфликта3. Причины и последствия конфликтов4.
  10. Управление конфликтами 5. Стратегии поведения в конфликте
  11. Слайд 31. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  12. Слайд 42. СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА
  13. Слайд 5ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА
  14. Слайд 63. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
  15. Слайд 7ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТАКонструктивныеДеструктивныеУстраняет противоречиеПозволяет оценить социально-психологические особенности группыИсточник развития и оптимизации
  16. межличностных отношений Средство самоутверждения личности и др. Приводят к стрессам Сопровождаются физическим и(или)
  17. Слайд 84. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УКУправление конфликтом – это процесс целенаправленного
  18. воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт,
  19. Слайд 14УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТА МЕДИАТОРОМ
  20. Слайд 165. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
  21. Слайд 19КОНФРОНТАЦИЯ (СОПЕРНИЧЕСТВО)Цель – получение одностороннего выигрыша. Условия
  22. которые признаются оппонентом. 2. Авторитарный стиль управления. 3. Безвыходная ситуация.
  23. Слайд 20УКЛОНЕНИЕ (УХОД)Цель – уход из-за нежелания сотрудничать и общаться.
  24. несущественен. Отсутствие власти. Необходимость получения дополнительной информации. 4. Оппонент –
  25. Слайд 21ПРИСПОСОБЛЕНИЕЦель – получение результата при минимальных действиях. Условия
  26. Необходимость восстановления равновесия и стабильности. 3. Недостаточный объем ресурсов
  27. Слайд 22КОМПРОМИССЦель – получение «усредненного» результата за счет взаимных уступок.
  28. и равный объем власти у оппонентов. Необходимость сохранения положительного СПК в
  29. Слайд 23СОТРУДНИЧЕСТВОЦель – поиск наиболее приемлемого решения для сторон и максимизация
  30. выигрыша. Условия: Подходы к решению важны, и нет возможности принять компромиссное решение. Обладание
  31. Слайд 24Источники информацииАнцупов А. , Шипилов А. Проблема конфликта. Аналитический обзор/ Междисциплинарный
  32. библиотечный указатель. Горнев А.З. «Проблемы управления персоналом» -М.: Бином Здравомыслов А.Г. Социология
  33. Слайд 1Психология управления конфликтамиПодготовлено к. Дубровинской Е.
  34. Слайд 2КонфликтКонфликт – это процесс противоборства между субъектами социального взаимодействия на
  35. основе противоположно направленных мотивов (интересов, потребностей) или убеждений (взглядов, позиций).
  36. Слайд 3Конфликтное взаимодействие отличается тем, что противостояние в нем людей служит
  37. для них одновременно и связующим звеном (чем более зависимы отношения,
  38. Слайд 4Причины конфликтов. Общие причины
  39. Слайд 6Функции конфликтаСтабилизирующая (укрепляются взаимоотношения, более ясно осознаются нормы и ценности
  40. совместной жизни и деятельности). Активизирующая (взаимодействие становится более динамичным, что
  41. Слайд 7Классификация конфликтовПо источникам и причинам возникновения (объективные и субъективные; деловые
  42. и личностные). По коммуникативной направленности (горизонтальные, вертикальные, смешанные). По составу
  43. Слайд 9Основные фазы развития конфликта
  44. Слайд 10Стили поведения в конфликтной ситуации К. Томас и Р. Киллмен разработали
  45. классификацию стилей поведения в конфликтной ситуации. Критерием выделения пяти стилей
  46. Слайд 12ТЕСТ « Доминирующие стратегии конфликтного поведения» Сейчас вам будет дано
  47. необычное задание. Оно заключается в оценке степени использования предложенных поговорок
  48. Слайд 14Худой мир лучше доброй ссоры. Если вы не можете другого
  49. сделать так, как вы хотите, заставьте его делать так, как
  50. Слайд 1510. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем
  51. все болтают. 11.Кто ударит и убежит, тот сможет драться и
  52. Слайд 1619. Ты — мне, я — тебе. Только тот, кто откажется
  53. от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин,
  54. Слайд 1728. Кротость торжествует над гневом. Лучше синица в руках, чем журавль
  55. в облаках. 30.Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы. 31.На свете
  56. Слайд 18Подсчитывается количество баллов в каждой из пяти колонок. Наибольшее количество
  57. баллов в той или иной колонке свидетельствует о приверженности исследуемого
  58. Слайд 19 Тип I. «Черепаха» Игнорирование (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается
  59. тогда, когда человек не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для
  60. Слайд 20Тип II. «Акула» СоперничествоПротивоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за
  61. свои интересы, применением всех доступных ему средств давления на оппонентов.
  62. Слайд 21Тип III. «Медвежонок» Уступчивость, приспособлениеСтиль приспособления означает, что одна сторона
  63. действует совместно с другой стороной и при этом не пытается
  64. Слайд 22 Тип IV. «Лиса» КомпромиссДействия участников направлены на поиски решения за
  65. счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны,
  66. Слайд 23 Тип V. «Сова» СотрудничествоСтиль сотрудничества используют, если, отстаивая собственные интересы,
  67. человек вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны.
  68. Слайд 24Конфликтные типы личностей Демонстративный типДемонстративный (хочет быть в центре внимания, любит
  69. хорошо выглядеть в глазах других, любуется своими страданиями, сильно выражены
  70. Слайд 25Конфликтные типы личностей Ригидный тип Подозрителен, обладает завышенной самооценкой, часто не
  71. учитывает изменения ситуации, с большим трудом принимает точку зрения окружающих,
  72. Слайд 26Конфликтные типы личностей Неуправляемый тип Импульсивен, недостаточно контролирует себя, поведение непредсказуемо,
  73. агрессивен, часто не обращает внимания на общепринятые нормы общения, во
  74. Слайд 27Конфликтные типы личностей Сверхточный тип Скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные
  75. требования к себе, предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает
  76. Слайд 28Конфликтные типы личностей «Бесконфликтный»Неустойчив в оценках и мнениях, обладает повышенной
  77. внушаемостью, внутренне противоречив, ориентируется на сиюминутный успех в ситуации, зависит
  78. Слайд 29Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на
  79. его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы,
  80. Слайд 32Внутриличностные методы Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной
  81. организации своего собственного поведения. Обучают высказывать свою точку зрения, не
  82. Слайд 34Метод «Геометрия»Противостояние Уход Отвлечение
  83. Слайд 35Межличностные методы Предполагают создание определенных условий взаимодействия, которое с наибольшей
  84. вероятностью приведет к конструктивному исходу конфликта. Для обеспечения конструктивного общения
  85. Слайд 36Эффективные межличностные методы управления конфликтом
  86. Слайд 37Структурные методы Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникших из-за
  87. неправильного распределения функций, прав и обязанностей, плохой системы стимулирования. К
Смотрите также:   Управление рисками проекта это и управление риском проектов

Управление конфликтами в организации

Сущность и функции конфликта
Виды конфликта
Причины конфликта
Управление и снижение конфликтов

Управление конфликтами в организации

Конфликт – это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства
Конфликт – противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников
Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей

Управление конфликтами в организации

Функции конфликтов
Позитивные
Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
Представление о побежденных группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных
После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента
Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)
Функциональный (ведет к повышению эффективности организации, дает дополнительную информацию о проблеме и вариантах её решения).
Дисфункциональный (приводит к снижению личной удовлетворенности и снижению эффективности организации).

Управление конфликтами в организации

Классификация конфликтов в организации
По источникам и
причинам
возникновения:
объективные и субъективные;
организационные;
эмоциональные и социально-трудовые;
деловые и личностные.
По коммуникативной
направленности:
горизонтальные;
вертикальные;
смешанные.
По составу
конфликтующих сторон:
внутриличностные ;
межличностные;
внутригрупповые;
межгрупповые.
По функциональной значимости:
позитивные и негативные;
конструктивные и
деструктивные;
созидательные и разрушительные.
По формам и степени
столкновения:
открытые и скрытые;
спонтанные, инициативные и спровоцированные;
неизбежные, вынужденные, лишённые целесообразности.
По масштабам и
продолжительности:
общие и локальные;
кратковременные и
затяжные;
скоротечные и долгосрочные.
По способам
урегулирования:
антагонистические и компромиссные;
полностью или частично разрешаемые;
приводящие к согласию и сотрудничеству.

Управление конфликтами в организации

Основные причины конфликта

1. Распределения ресурсов
2. Взаимосвязь взаимозависимых задач
3. Различия в целях
4. Различия представлений и ценностей
5. Различия в манере поведения и в жизненном опыте
Неудовлетворенные коммуникациями
Отсутствие качественной информации

Основные причины конфликта

Причины возникновения конфликтов
Объективные причины
Причины конфликта
Сфера разрешения конфликта
Деструктивные конфликты
Деловая сфера
Личностно-эмоциональная сфера
Конструктивные конфликты
Субъективные причины

Управление конфликтами в организации

Модель конфликта как процесса

Возможность
разрешения
конфликта
Источник
конфликта
Конфликт
происходит
Функциональные и
дисфункциональные
последствия
конфликта
Реакция на
ситуацию
Конфликт
не происходит
Управление
конфликтом
Управленческая
ситуация

Модель конфликта как процесса

Структурные методы разрешения конфликта

1. Разъяснения требований к работе;
2. Координационные и интеграционные механизмы;
3. Общеорганизационные комплексные цели;
4. Структура и система вознаграждений.

Структурные методы разрешения конфликта

Межличностные стили разрешения конфликтов
Низкий Интерес к себе Высокий
Низкий Интерес к другим Высокий

Управление конфликтами в организации

Стили разрешения конфликтов

Уклонение
Метод сглаживания
Принуждение
Компромисс
Решение проблем

Стили разрешения конфликтов

Благодарю за внимание !!!

Благодарю за внимание !!!

Разделы презентаций


Слайд 1

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнила студентка группы УКб-4801-01-00Ржавитина Виктория

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ  Выполнила студентка группы


Слайд 2План1. Понятие, функции конфликта2. Структура конфликта3. Причины и последствия конфликтов4.

Управление конфликтами
5. Стратегии поведения в конфликте

План1. Понятие, функции конфликта2. Структура конфликта3. Причины и последствия конфликтов4. Управление конфликтами5. Стратегии поведения в конфликте


Слайд 31. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА
В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА  В МЕНЕДЖМЕНТЕ


Слайд 42. СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА

2. СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА


Слайд 5ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА

ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА


Слайд 63. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

3. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ


Слайд 7ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТАКонструктивныеДеструктивныеУстраняет противоречиеПозволяет оценить социально-психологические особенности группыИсточник развития и оптимизации

межличностных отношений
Средство самоутверждения личности и др.

Приводят к стрессам
Сопровождаются физическим и(или)

психологическим насилием
Снижают эффективность деятельности
Отрицательно влияют на процесс развития личности и др.

ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТАКонструктивныеДеструктивныеУстраняет противоречиеПозволяет оценить социально-психологические особенности группыИсточник развития и оптимизации межличностных отношенийСредство самоутверждения личности и др.Приводят к


Слайд 84. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УКУправление конфликтом – это процесс целенаправленного

воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт,

и приведение участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

4. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УКУправление конфликтом – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения


Слайд 14УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТА МЕДИАТОРОМ

УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТА МЕДИАТОРОМ


Слайд 165. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ

5. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ


Слайд 19КОНФРОНТАЦИЯ (СОПЕРНИЧЕСТВО)Цель – получение одностороннего выигрыша. Условия

которые признаются оппонентом.
2. Авторитарный стиль
управления.
3. Безвыходная ситуация.

КОНФРОНТАЦИЯ (СОПЕРНИЧЕСТВО)Цель – получение одностороннего выигрыша.Условия:1. Наличие власти и авторитета, которые признаются оппонентом.2. Авторитарный стиль


Слайд 20УКЛОНЕНИЕ (УХОД)Цель – уход из-за нежелания сотрудничать и общаться.

несущественен.
Отсутствие власти.
Необходимость получения дополнительной
информации.
4. Оппонент –

личность,
трудная в общении.

УКЛОНЕНИЕ (УХОД)Цель – уход из-за нежелания сотрудничать и общаться.Условия:Объект конфликта несущественен.Отсутствие власти.Необходимость получения дополнительной   информации.4.


Слайд 21ПРИСПОСОБЛЕНИЕЦель – получение результата при минимальных действиях. Условия

Необходимость восстановления равновесия и стабильности.
3. Недостаточный объем
ресурсов

и власти для
решения проблемы
в свою пользу.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕЦель – получение результата при минимальных действиях.Условия:1. Объект конфликта несущественен.2. Необходимость восстановления равновесия и стабильности.3. Недостаточный объем


Слайд 22КОМПРОМИССЦель – получение «усредненного» результата за счет взаимных уступок.

и равный объем власти у оппонентов.
Необходимость сохранения
положительного СПК в

коллективе.
3. Принятие временного
решения.

КОМПРОМИССЦель – получение «усредненного» результата за счет взаимных уступок.Условия:Одинаковые аргументы и равный объем власти у оппонентов.Необходимость сохранения


Слайд 23СОТРУДНИЧЕСТВОЦель – поиск наиболее приемлемого решения для сторон и максимизация

выигрыша.

Условия:
Подходы к решению важны, и нет возможности принять компромиссное решение.
Обладание

равной властью и
авторитетом.
3. Существуют прочные
длительные взаимоотно шения между оппонентами.

СОТРУДНИЧЕСТВОЦель – поиск наиболее приемлемого решения для сторон и максимизация выигрыша.Условия:Подходы к решению важны, и нет возможности


Слайд 24Источники информацииАнцупов А. , Шипилов А. Проблема конфликта. Аналитический обзор/ Междисциплинарный

библиотечный указатель.
Горнев А.З. «Проблемы управления персоналом» -М.: Бином
Здравомыслов А.Г. Социология

конфликта. М.: Аспект-пресс

Источники информацииАнцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта. Аналитический обзор/ Междисциплинарный библиотечный указатель.Горнев А.З.


Слайд 1Психология управления конфликтамиПодготовлено к. Дубровинской Е.

Психология управления конфликтамиПодготовлено к.пс.н. Дубровинской Е.И.


Слайд 2КонфликтКонфликт – это процесс противоборства между субъектами социального взаимодействия на

основе противоположно направленных мотивов (интересов, потребностей) или убеждений (взглядов, позиций).

Конфликтное взаимодействие, если оно совершается в созидательных формах, несет в себе конструктивное, продуктивное начало. Такой конфликт способствует прогрессивным изменениям.

КонфликтКонфликт – это процесс противоборства между субъектами социального взаимодействия на основе противоположно направленных мотивов (интересов, потребностей) или


Слайд 3Конфликтное взаимодействие отличается тем, что противостояние в нем людей служит

для них одновременно и связующим звеном (чем более зависимы отношения,

тем более они чреваты конфликтом). Раз люди конфликтуют, то их непременно что-то объединяет. Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем созидательных и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно.

Конфликтное взаимодействие отличается тем, что противостояние в нем людей служит для них одновременно и связующим звеном (чем


Слайд 4Причины конфликтов. Общие причины

Причины конфликтов. Общие причины:


Слайд 6Функции конфликтаСтабилизирующая (укрепляются взаимоотношения, более ясно осознаются нормы и ценности

совместной жизни и деятельности).
Активизирующая (взаимодействие становится более динамичным, что

сказывается на темпах социально-экономического развития как в обществе, так и в пределах отдельно взятой организации).
Функция сигнализации (выявляются факторы неудовлетворенности существующим положением вещей).
Функция эмоционального отреагирования (открытое выражение своих мыслей и чувств позволяет людям получить эмоциональное облегчение).
Функция инновации (конфликт – это средство содействия творческой инициативе).
Профилактическая (своевременный конфликт предотвращает разрушительное поведение).

Функции конфликтаСтабилизирующая (укрепляются взаимоотношения, более ясно осознаются нормы и ценности совместной жизни и деятельности). Активизирующая (взаимодействие становится


Слайд 7Классификация конфликтовПо источникам и причинам возникновения (объективные и субъективные; деловые

и личностные).
По коммуникативной направленности (горизонтальные, вертикальные, смешанные).
По составу

конфликтующих сторон (внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые).
По функциональной значимости (конструктивные и деструктивные).
По формам столкновения (открытые и скрытые).
По масштабам и продолжительности (общие и локальные; кратковременные и затяжные).
По способам урегулирования (антагонистические и компромиссные).

Классификация конфликтовПо источникам и причинам возникновения (объективные и субъективные; деловые и личностные). По коммуникативной направленности (горизонтальные, вертикальные,


Слайд 9Основные фазы развития конфликта

Основные фазы развития конфликта


Слайд 10Стили поведения в конфликтной ситуации К. Томас и Р. Киллмен разработали

классификацию стилей поведения в конфликтной ситуации. Критерием выделения пяти стилей

послужила ориентация на интересы собеседника либо исключительно на собственные интересы.

Стили поведения в конфликтной ситуации К. Томас и Р.Киллмен разработали классификацию стилей поведения в конфликтной ситуации. Критерием


Слайд 12ТЕСТ « Доминирующие стратегии конфликтного поведения» Сейчас вам будет дано

необычное задание. Оно заключается в оценке степени использования предложенных поговорок

в своей поведенческой практике. В ходе работы следует придерживаться правила: не существует плохих или хороших ответов, а существуют реальные, наиболее употребляемые в тех или иных жизненных ситуациях.

5 – весьма типично,
4 – часто,
3 – иногда,
2 – редко,
1 – совсем не типично.

ТЕСТ « Доминирующие стратегии конфликтного поведения» Сейчас вам будет дано необычное задание. Оно заключается в оценке степени


Слайд 14Худой мир лучше доброй ссоры. Если вы не можете другого

сделать так, как вы хотите, заставьте его делать так, как

вы думаете.
Мягко стелет, да жестко спать.
Рука руку моет (почеши мне спину, а я тебе почешу).
Ум хорошо, а два лучше.
Из двух спорщиков умнее тот, кто первым замолчит.
Кто сильнее, тот и правее.
Не подмажешь — не поедешь.
С паршивой овцы хоть шерсти клок.

5 – весьма типично,
4 – часто,
3 – иногда,
2 – редко,
1 – совсем не типично.

Худой мир лучше доброй ссоры. Если вы не можете другого сделать так, как вы хотите, заставьте его


Слайд 1510. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем

все болтают.
11.Кто ударит и убежит, тот сможет драться и

на следующий день.
12.Слово «победа» четко написано только на спинах врагов.
13.Убивай врагов своей добротой.
14.Честная сделка не вызывает ссоры.
15.Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.
16.Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой.
17.Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.
18.Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

5 – весьма типично,
4 – часто,
3 – иногда,
2 – редко,
1 – совсем не типично.

10.Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают. 11.Кто ударит и убежит, тот


Слайд 1619. Ты — мне, я — тебе. Только тот, кто откажется

от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин,

которыми обладают другие.
21.Кто спорит — ни гроша не стоит.
22.Кто не отступает, тот обращает в бегство.
23.Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое — ни одной.
24.Кто дарит, друзей наживает.
25.Выноси заботы на свет и держи с другими совет.
26.Лучший способ решать конфликты — избегать их.
27.Семь раз отмерь, один раз отрежь.

5 – весьма типично,
4 – часто,
3 – иногда,
2 – редко,
1 – совсем не типично.

19.Ты — мне, я — тебе. 20.Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь


Слайд 1728. Кротость торжествует над гневом. Лучше синица в руках, чем журавль

в облаках.
30.Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.
31.На свете

нет ничего, что заслуживало бы спора.
32.В этом мире есть только две породы людей — победители и побежденные.
33.Если в тебя швырнули камень, брось в ответ кусок ваты.
34.Взаимные уступки прекрасно решают дела.
35.Копай и копай без устали и докопаешься до истины.

5 – весьма типично,
4 – часто,
3 – иногда,
2 – редко,
1 – совсем не типично.

28.Кротость торжествует над гневом. 29.Лучше синица в руках, чем журавль в облаках. 30.Чистосердечие, честность и доверие сдвигают


Слайд 18Подсчитывается количество баллов в каждой из пяти колонок. Наибольшее количество

баллов в той или иной колонке свидетельствует о приверженности исследуемого

той или иной стратегии в конфликтных ситуациях.
Если в каких-то колонках наблюдается одинаковое количество баллов, то это свидетельствует о равнозначности использования двух стратегий.

Подсчитывается количество баллов в каждой из пяти колонок. Наибольшее количество баллов в той или иной колонке свидетельствует


Слайд 19
Тип I. «Черепаха»
Игнорирование (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается

тогда, когда человек не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для

выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора, чтобы избежать ответственности за принятые/решения.
Стиль уклонения рекомендуют к применению в следующих ситуациях:
— источник разногласий тривиален и несущественен;
— оппонент знает, что не может решить вопрос в свою пользу;
— оппонент хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
— немедленно пытаться решить проблему опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию.

Тип I. «Черепаха»  Игнорирование (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда человек не хочет


Слайд 20Тип II. «Акула»
СоперничествоПротивоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за

свои интересы, применением всех доступных ему средств давления на оппонентов.

Ситуация воспринимается человеком как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам.
Данный стиль используют в случае, если исход конфликта очень важен и участник:
делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое им решение — наилучшее;
чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;
взаимодействует с людьми, предпочитающими авторитарный стиль.

Тип II. «Акула»  СоперничествоПротивоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему


Слайд 21Тип III. «Медвежонок»
Уступчивость, приспособлениеСтиль приспособления означает, что одна сторона

действует совместно с другой стороной и при этом не пытается

отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для противоположной стороны и не очень существен для данного оппонента или когда жертвуют собственными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособления может быть применен, когда:
— важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
— предмет разногласия не важен;
— лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
— оппонент осознает, что правда не на его стороне;
— оппонент чувствует, что у него недостаточно власти или шансов победить.

Тип III. «Медвежонок»  Уступчивость, приспособлениеСтиль приспособления означает, что одна сторона действует совместно с другой стороной и


Слайд 22
Тип IV. «Лиса»
КомпромиссДействия участников направлены на поиски решения за

счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны,

при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.
Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
— удовлетворение желания каждого из оппонентов имеет не слишком большое значение;
— оппонентов может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
— компромисс позволит оппонентам хоть что-то получить.

Тип IV. «Лиса»  КомпромиссДействия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку


Слайд 23
Тип V. «Сова»
СотрудничествоСтиль сотрудничества используют, если, отстаивая собственные интересы,

человек вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны.

Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие хотя бы одного их этих умений делает данный стиль неэффективным. Его используют в следующих случаях:
— необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
— у оппонентов длительные, прочные и взаимозависимые отношения;
— основной целью является приобретение совместного опыта работы;
— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
— необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Тип V. «Сова»  СотрудничествоСтиль сотрудничества используют, если, отстаивая собственные интересы, человек вынужден принимать во внимание


Слайд 24Конфликтные типы личностей
Демонстративный типДемонстративный (хочет быть в центре внимания, любит

хорошо выглядеть в глазах других, любуется своими страданиями, сильно выражены

эмоции при слабом проявлении разума, планирование поведения и жизни осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь, кропотливой, систематической работы избегает, не уходит от конфликтов, в конфликтной ситуации чувствует себя неплохо).

Конфликтные типы личностей Демонстративный типДемонстративный (хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других, любуется


Слайд 25Конфликтные типы личностей
Ригидный тип Подозрителен, обладает завышенной самооценкой, часто не

учитывает изменения ситуации, с большим трудом принимает точку зрения окружающих,

на недоброжелательное отношение других сильно обижается, повышенно чувствителен к мнимым или действительным несправедливостям.

Конфликтные типы личностей Ригидный тип Подозрителен, обладает завышенной самооценкой, часто не учитывает изменения ситуации, с большим трудом


Слайд 26Конфликтные типы личностей
Неуправляемый тип Импульсивен, недостаточно контролирует себя, поведение непредсказуемо,

агрессивен, часто не обращает внимания на общепринятые нормы общения, во

многих своих неудачах склонен обвинять других, из прошлого опыта извлекает мало уроков.

Конфликтные типы личностей Неуправляемый тип Импульсивен, недостаточно контролирует себя, поведение непредсказуемо, агрессивен, часто не обращает внимания на


Слайд 27Конфликтные типы личностей
Сверхточный тип Скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные

требования к себе, предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает

это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается, обладает повышенной тревожностью, чрезмерно чувствителен к деталям, склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих, страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, расплачивается за них болезнями (бессонница, головные боли и т.п.)

Конфликтные типы личностей Сверхточный тип Скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе, предъявляет повышенные требования


Слайд 28Конфликтные типы личностей «Бесконфликтный»Неустойчив в оценках и мнениях, обладает повышенной

внушаемостью, внутренне противоречив, ориентируется на сиюминутный успех в ситуации, зависит

от мнения окружающих, излишне стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли.

Конфликтные типы личностей «Бесконфликтный»Неустойчив в оценках и мнениях, обладает повышенной внушаемостью, внутренне противоречив, ориентируется на сиюминутный успех


Слайд 29Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на

его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы,

к которой имеет отношение данный конфликт.

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения


Слайд 32Внутриличностные методы Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной

организации своего собственного поведения.
Обучают высказывать свою точку зрения, не

вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
Чтобы исключить эмоциональные реакции, следует поддерживать высокий уровень самооценки у себя и у оппонента.

Внутриличностные методы Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения. Обучают высказывать свою


Слайд 34Метод «Геометрия»Противостояние Уход Отвлечение

Метод «Геометрия»Противостояние		Уход		 		Отвлечение


Слайд 35Межличностные методы Предполагают создание определенных условий взаимодействия, которое с наибольшей

вероятностью приведет к конструктивному исходу конфликта.
Для обеспечения конструктивного общения

в конфликте необходимо создать атмосферу взаимного доверия в этом процессе. При этом полезно руководствоваться следующим психологическим законом общения: кооперация вызывает кооперацию, конкуренция – конкуренцию.

Межличностные методы Предполагают создание определенных условий взаимодействия, которое с наибольшей вероятностью приведет к конструктивному исходу конфликта. Для


Слайд 36Эффективные межличностные методы управления конфликтом

Эффективные межличностные методы управления конфликтом


Слайд 37Структурные методы Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникших из-за

неправильного распределения функций, прав и обязанностей, плохой системы стимулирования. К

таким методам относят.
Разъяснение требований к работе (каждый работник должен четко знать, в чем состоят его обязанности, ответственность, права).
Уточнение общеорганизационных целей (позволяет объединить усилия всех сотрудников организации).
Создание обоснованных систем вознаграждения

Структурные методы Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникших из-за неправильного распределения функций, прав и обязанностей, плохой


Тема 8 Управление конфликтами Тема 8 Управление конфликтами Лектор: В.Н.Гавриленко

Управление конфликтами 1. Природа, классификация и причины конфликтов в организации. 1. Природа, классификация и причины конфликтов в организации. 2. Процесс и фазы развития конфликта 2. Процесс и фазы развития конфликта 3. Стратегии поведения человека в конфликтной ситуации 3. Стратегии поведения человека в конфликтной ситуации 4. Роль менеджера в предотвращении и разрешении конфликта 4. Роль менеджера в предотвращении и разрешении конфликта 5. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов 5. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

Природа и структура конфликтов в организации объект конфликта ( технологические и организационные трудности, особенностями оплаты труда, специфика деловых и личных отношений); объект конфликта ( технологические и организационные трудности, особенностями оплаты труда, специфика деловых и личных отношений); цели конфликта ( субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами); цели конфликта ( субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами); наличие оппонентов (конкретные лица- участники); наличие оппонентов (конкретные лица- участники); повод (столкновения интересов повод (столкновения интересов

Классификация конфликтов В зависимости от объекта : экономический; экономический; политический; политический; семейно-бытовой; семейно-бытовой; религиозный; религиозный; идеологический. идеологический.

Классификация конфликтов Классификация конфликтов В зависимости от субъекта ; внутриличностный ; внутриличностный ; внутригрупповой; внутригрупповой; межгрупповой( профсоюз и администрация); межгрупповой( профсоюз и администрация); В зависимости от зон разногласий : В зависимости от зон разногласий : личностный, личностный, межличностный( из-за ограниченности ресурсов ); межличностный( из-за ограниченности ресурсов ); межгрупповой, межгрупповой, конфликт с внешней средой. конфликт с внешней средой.

Причины конфликтов в организации Конфликты могут быть вызваны : трудовым процессом (распределение ресурсов, взаимосвязь задач, различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения, плохими коммуникациями); трудовым процессом (распределение ресурсов, взаимосвязь задач, различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения, плохими коммуникациями); психологическими особенностями человеческих взаимоотношений( симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя ); психологическими особенностями человеческих взаимоотношений( симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя ); личностным своеобразием членов группы ( неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью ). личностным своеобразием членов группы ( неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью ).

Классификация конфликтов в организации по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные; по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные; по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные; по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные; по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов; по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;

Классификация конфликтов в организации по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные; по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные; по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности; по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности; по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные; по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные; по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству. по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

Схема развития конфликта

Фазы развития конфликта предконфликтная ситуация ( формирование противоречивых интересов, ценностей и норм); предконфликтная ситуация ( формирование противоречивых интересов, ценностей и норм); переход потенциального конфликта в реальный ; переход потенциального конфликта в реальный ; конфликтные действия; конфликтные действия; разрешение конфликта. разрешение конфликта.

Временной процесс конфликтной ситуации

Стратегии поведения при конфликте конкуренция (стремление удовлетворить собственные интересы); конкуренция (стремление удовлетворить собственные интересы); сотрудничество (отстаивая собственные интересы принимаем во внимание желания другой стороны ); сотрудничество (отстаивая собственные интересы принимаем во внимание желания другой стороны ); компромисс (стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках); компромисс (стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках);

Стратегии поведения при конфликте уклонение ( проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение); уклонение ( проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение); приспособление (действуете совместно с другой стороной, жертвуете собственными интересами в целях восстановления рабочей атмосферы). приспособление (действуете совместно с другой стороной, жертвуете собственными интересами в целях восстановления рабочей атмосферы).

Карта конфликта

Создание конфликта и правила их предотвращения

Методы урегулирования организационных конфликтов Структурные методы разрешения конфликта — совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера: разъяснение требований к работе; разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений. использование системы вознаграждений.

Методы разрешения межличностных конфликтов уклонение ( выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему); уклонение ( выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему); принуждение ( занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, необходимость заставить принять свою точку зрения любой ценой); принуждение ( занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, необходимость заставить принять свою точку зрения любой ценой); сглаживание ( сохранение или восстановление благоприятных отношений, обеспечение удовлетворенности другого человека путем сглаживания разногласий, учитывать его аргументы); сглаживание ( сохранение или восстановление благоприятных отношений, обеспечение удовлетворенности другого человека путем сглаживания разногласий, учитывать его аргументы);

Методы разрешения межличностных конфликтов сотрудничество ( поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого человека в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме); сотрудничество ( поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого человека в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме); решение проблемы (признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон). решение проблемы (признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон).

Монетарные методы профилактики конфликтов организация оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; организация оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальная политика, основыванная на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; премиальная политика, основыванная на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

Монетарные методы профилактики конфликтов система специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.); система специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.); распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

Немонетарные методы профилактики конфликтов информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.; информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.; привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.). проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Типы конфликтных личностей «Вздорный человек» часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили. «Вздорный человек» часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили. «Всезнайка» всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. «Всезнайка» всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. «Болтун» часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. «Болтун» часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. «Неприступный собеседник» замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания «Неприступный собеседник» замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Презентация по теме: «Управление конфликтами и стрессами» Выполнил студент Группы 03 -1 БХ Пономарев

Презентация по теме: «Управление конфликтами и стрессами» Выполнил студент Группы 03 -1 БХ Пономарев Арсений

Конфликт – столкновение противоположно направленных интересов, целей, мнений, взглядов противоборствующих сторон.

Конфликт – столкновение противоположно направленных интересов, целей, мнений, взглядов противоборствующих сторон.

В зависимости от направленности дисфункциональные

В зависимости от направленности дисфункциональные

В зависимости от причин конфликты целей конфликты обстоятельств конфликты культур спровоцированные конфликты

В зависимости от причин конфликты целей конфликты обстоятельств конфликты культур спровоцированные конфликты

Предполагает, что у членов организации и ее подразделений имеются свои взгляды на цели развития

Предполагает, что у членов организации и ее подразделений имеются свои взгляды на цели развития всей организации

Оказывают существенное влияние на ход работы, являются установленные взаимодействия с партнерами и коллегами, руководителями

Оказывают существенное влияние на ход работы, являются установленные взаимодействия с партнерами и коллегами, руководителями и подчиненны ми.

конфликты культур Культурные различия – это разные уровни образования и воспитания членов организации, а

конфликты культур Культурные различия – это разные уровни образования и воспитания членов организации, а так же различия в системе их ценностей

Такие различия обнаруживаются, например, когда появляется новый сотрудник, чья система ценностей отличается от установившейся

Такие различия обнаруживаются, например, когда появляется новый сотрудник, чья система ценностей отличается от установившейся в рабочей группе или подразделении.

К такого рода конфликтам относят прежде всего искажения, возникающие в коммуникационных связях, а так

К такого рода конфликтам относят прежде всего искажения, возникающие в коммуникационных связях, а так же плохо сформулированное рабочее задание.

В зависимости от уровней организационного взаимодействия внутриличностные между личностью и группой межгрупповые внутриорганизационные

В зависимости от уровней организационного взаимодействия внутриличностные между личностью и группой межгрупповые внутриорганизационные

Возникает в результате несоответствия поставленных перед работником задач внутренним мотивам его поведения.

Возникает в результате несоответствия поставленных перед работником задач внутренним мотивам его поведения.

Возникает между работниками фирмы либо на основе несовместимости их целей и намерений, либо на

Возникает между работниками фирмы либо на основе несовместимости их целей и намерений, либо на основе культурных различии (различии в ценностях, знаниях, опыте ).

между личностью и группой

между личностью и группой

К такому конфликту приводит неприятие кемлибо из членов рабочей группы норм и правил группы.

К такому конфликту приводит неприятие кемлибо из членов рабочей группы норм и правил группы.

Развертывается либо между подразделениями фирмы, либо между группами работников фирмы на основе различии их

Развертывается либо между подразделениями фирмы, либо между группами работников фирмы на основе различии их членства в ней.

Могут происходить между разными структурными подразделениями фирмы.

Могут происходить между разными структурными подразделениями фирмы.

Стили поведения личности в конфликтной ситуации.

Стили поведения личности в конфликтной ситуации.

Стиль избегания Реализуется тогда, когда мы не отстаиваем свои права, не сотрудничаем ни с

Стиль избегания Реализуется тогда, когда мы не отстаиваем свои права, не сотрудничаем ни с кем для выработки решения проблемы или просто избегаем разрешений конфликта.

стиль соперничества Активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем.

стиль соперничества Активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем.

стиль приспособления Мы действуем совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы.

стиль приспособления Мы действуем совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы.

стиль сотрудничества Активное участие в разрешении конфликта, и отстаивание своих интересов, но старание при

стиль сотрудничества Активное участие в разрешении конфликта, и отстаивание своих интересов, но старание при этом сотрудничать с другим человеком.

стиль компромисса Мы немного уступаем в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая

стиль компромисса Мы немного уступаем в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое.

Причины конфликтов Распределение ресурсов Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и

Причины конфликтов Распределение ресурсов Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, также могут привести к конфликту Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей Различия в манере поведения и жизненном опыте Неудовлетворительные коммуникации Неблагоприятные условия работы Недостаточный уровень профессиональной подготовки Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная(авансированная) похвала других сотрудников Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя

фоновое предконфликтное состояние развитие конфликта на интеллектуальном уровне открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными

фоновое предконфликтное состояние развитие конфликта на интеллектуальном уровне открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями этап применения санкций, разрешение конфликта неустойчивое переходное состояние, связанное с переживаниями по поводу применения санкций устойчивое послеконфликтное состояние

Стадии конфликтных ситуаций

Стадии конфликтных ситуаций

1. Предконфликт ная 1. Дерривация 2. Напрчяженность 2. Конфликтаиция 1. Повод 2. Осознание 3.

1. Предконфликт ная 1. Дерривация 2. Напрчяженность 2. Конфликтаиция 1. Повод 2. Осознание 3. Мобилизация 4. Действие 5. Переоценка 6. Выбор 3. Разрешение конфликта 1. Изменение объективной ситуации 2. Психологичем ская перестройка 4. Послеконфл иктная Уважительные и продуктивные отношения

Стресс (от англ. stress — туго натянуть) — это состояние напряжения, возникающее у человека

Стресс (от англ. stress — туго натянуть) — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное(дистресс), вплоть до

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное(дистресс), вплоть до полной дезорганизации его деятельности

Факторы, вызывающие стресс Личностные 1. Уход на пенсию 2. Свадьба(развод) 3. Привлечение по суду

Факторы, вызывающие стресс Личностные 1. Уход на пенсию 2. Свадьба(развод) 3. Привлечение по суду 4. Наказание (выговор) 5. Смерть близкого человека 6. Увольнение с работы 7. Переход на другую работу 8. Потеря вложенных в банк средств и т. д. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Организационные Перегрузка Конфликт ролей Неопределенность ролей Неинтересная работа Плохие условия работы Прочие факторы

Чтобы управлять людьми, при этом достигая высокой производительности труда и низкого уровня стресса, менеджеру

Чтобы управлять людьми, при этом достигая высокой производительности труда и низкого уровня стресса, менеджеру необходимо

объективно оценивать способности, потребности и склонности работников и пытаться выбрать для них соответствующий объем

объективно оценивать способности, потребности и склонности работников и пытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно данное задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе четко определять конкретные параметры полномочий, ответственности и производственных требований, применять двустороннюю коммуникацию использовать стиль лидерства, соответствующий данной ситуации обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы

Управление конфликтами в организации

Оцените статью
SIOBR