Свод знаний по управлению проектами

Свод знаний по управлению проектами (англ. Project Management Body of Knowledge, PMBoK) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами.

Институт управления проектами использует этот документ в качестве основного справочного материала, руководства для своих программ по профессиональному развитию.

В этом руководстве описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом».

Все процессы разделяются на следующие группы:

Группа процессов инициирования

Группа процессов инициирования состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта. В группу процессов инициирования входят следующие процессы:

• Разработка устава проекта

• Определение заинтересованных сторон проекта

Группа процессов планирования

Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В группу процессов планирования входят следующие процессы:

• Разработка плана управления проектом

• Планирование содержания

• Определение содержания

• Создание иерархической структуры работ (ИСР)

• Определение состава операций

• Определение взаимосвязей операций

• Оценка ресурсов

• Оценка длительности операций

• Разработка расписания

• Стоимостная оценка

• Разработка бюджета расходов

• Планирование качества

• Планирование человеческих ресурсов

• Планирование коммуникаций

• Планирование управления рисками

• Идентификация рисков

• Качественный анализ рисков

• Количественный анализ рисков

• Планирование реагирования на риски

• Планирование покупок

• Планирование контрактов

Группа процессов исполнения

Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

• Руководство и управление исполнением проекта

• Процесс обеспечения качества

• Набор команды проекта

• Развитие команды проекта

• Распространение информации

• Запрос информации у продавцов

• Выбор продавцов

Группа процессов мониторинга и управления

Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

• Мониторинг и управление работами проекта

• Общее управление изменениями

• Подтверждение содержания

• Управление содержанием

• Управление расписанием

• Управление стоимостью

• Процесс контроля качества

• Управление командой проекта

• Отчетность по исполнению

• Управление участниками проекта

• Наблюдение и управление рисками

• Администрирование контрактов

Группа завершающих процессов

Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:

• Закрытие проекта

• Закрытие контрактов

Большинство специалистов не знают, что PMBoK ® Guide целиком не является стандартом, несмотря на то, что PMI (Project Management Institute) ставят штамп стандарта ANSI на обложку. Стандартом является только «Стандарт управления проектами» (Project Management Standard for Managing a Project), брошюра размером всего в 40 страниц. Само же, привычное нам, руководство PMBoK гораздо обширнее – более шести сотен страниц (в русском издании 587).

Путём несложных подсчётов станет понятно, что стандарт, утверждённый ANSI составляет менее 10% от всего PMBoK, 93% которого написаны сотрудниками PMI, приглашёнными авторами и даже волонтёрами и никак не является стандартом. «Глава 3 – это стандарт по управлению проектами» сказано во введении четвёртого издания PMBoK. В пятом же издании, он приведён в Приложении №1. Оно так и называется: «Стандарт управления проектом». (стр. 417 русского издания PMBoK 5th Edition, 2013 год).

Рассмотрим основные бытующие мифы:

1.       PMBoK это «Международный стандарт».

Эта фраза, написанная на обложке Руководства PMBоK, также вводит читателя в заблуждение.

Что есть стандарт? Это нормативный документ (!), в котором определен основной комплекс правил, норм, требований к стандартизуемому объекту, в котором подразумевается многократное использование этих требований и определяются основные характеристики продукции, правила применения и характеристики производственных процессов. А также дальнейший жизненный цикл продукта.

Какая международная организация по стандартизации объявила Руководство PMBoK стандартом – неизвестно. Первый миф был создан для продвижения PMI.

2.       PMBoK содержит лучшие практики.

Другой распространённый миф был создан маркетинговыми подразделениями PMI и их партнёрами для того, чтобы активнее продвигать сертификацию и обучение по PMBoK – единственный источник дохода для большинства из них. Он состоит в том, что PMBоK продвигает лучшие практики в управлении проектами.

Поиск по ключевым словам «лучшие практики» (best practices) и «PMBоK» выдают несколько результатов, но в основном они связаны с лучшими практиками из отраслей, не из руководства, которые могут быть использованы в управлении проектами. Нигде фраза «лучшие практики» не относится к самому Руководству. Наоборот, во введении на странице 2 прямым текстом сказано, что PMBoK включает в себя «хорошие практики», а не лучшие.

Получается, что PMBoK предлагает хорошие, но всё же не лучшие практики.

Зачем был создан этот миф? Затем, что если всё лучшее уже собрано в PMBoK, зачем искать что-то новое. Второй миф – для продвижения PMI и их партнёров

3.       PMBoK – это методология.

Третий миф также происходит из маркетинга, но его корни лежат в непонимании подлинной сути Руководства PMBoK, причём даже теми, кто читает по нему курсы.

Достаточно часто приходится видеть рекламу курсов или онлайн дискуссии, упоминающие методологию PMI, PMP или PMBoK® Guide. Так вот, ничего из этого не существует. PMBoK – это фреймворк, PMP – сертификат, а PMI не занимается созданием методологий.

Важно чётко понимать: Руководство PMBоK – общее, именно поэтому оно так популярно и подходит для «большинства проектов в большинстве случаев» (Руководство PMBоK, 5th edition, 2013). А методология или методика должна быть создана и адаптирована к нуждам конкретной организации и проектного окружения. Таким образом, PMBоK– это фреймворк, заготовка для методологии, а отнюдь не методология.

Руководства PMBoK недостаточно для того, чтобы эффективно управлять проектами – необходимо создать и внедрить методологию. Без методологии, чётко описанного жизненного цикла проекта, невозможно полноценное управление проектами. Не понимающие этого люди зачастую путают, например, группы процессов и фазы проекта.

4.       PMBoK не применим к практике.

Как и предыдущий миф, этот миф происходит из непонимания Руководства PMBoK.

Некоторые практикующие руководители считают, что Руководство означает Инструкция. Они думают, что в PMBoK пошагово описана работа над проектам, с шаблонами и схемами. Они не понимают, что это не Корпоративная Система Управления Проектами (КСУП). PMBoK подразумевает, что такая система в компании уже есть, с описанными процессами и жизненными циклами.

Также часто можно слышать: «Вы что, действительно хотите, чтобы мы реализовывали все 47 процессов? Для этого же нужна целая армия!». Мы обычно улыбаемся и отвечаем: «Да, вы должны их использовать, причём повторять на каждом этапе». Можете представить выражение лица. Это заблуждение, независимо от размеров необходимо реализовывать упомянутые группы процессов, в этом и заключается искусство управления проектами.

PMBоK – это не инструкция, да и не планировался как таковая. Он и не может быть ей, так как существует великое множество различных видов проектов и отраслей со своей спецификой, и охватить их всех одним документом нельзя. Необходимо соотносить PMBоK с текущими условиями, требованиями к продукту и особенностями взаимодействующих организаций, корпоративной методологией, системой управления проектами и организационной культурой предприятия.

Институт управления проектами (PMI) выпустил 6 сентября 2017 года шестое издание Руководства к Своду знаний по управлению проектом (PMBоK Guide). Помимо традиционных стилистических и технических исправлений, новое издание PMBоK включает в себя идеи из PRINCE2, теории систем, и теорию гибких подходов к проектному управлению Agile.

Шестое издание PMBоK  разделено на 3 части:

• Само Руководство PMBоK.

• Стандарт управления проектом — раньше располагался в Приложениях. Часть содержания, которое раньше входило в состав Руководства, теперь отражено только в тексте. За счет этого информация меньше дублируется.

• Приложения, глоссарий, указатели.

Новую структуру можно только приветствовать — пользоваться изданием стало удобнее.

Разработчики рекомендуют использовать PMBоK для создания методологии управления проектами в организации. Методология может быть создана собственными внутренними экспертами организации или с помощью внешних профессиональных консультантов. Это первый уровень адаптации — процессы и инструменты из PMBоK должны приспосабливаются под конкретную организацию.

В шестом издании Руководства больше внимания уделяется бизнес-вопросам реализации проектов. В этом PMBоK стал напоминать конкурирующий метод управления PRINCE2, в котором контролю целесообразности выполнения проекта и выгодам от его реализации уделяется повышенное внимание на каждой фазе проекта. В каждой области знаний шестое издание PMBоK приводит соображения, как лучше применять описанные подходы в Agile среде. В предыдущем издании о гибких подходах тоже упоминалось, но в шестом издании можно говорить о полноценном признании гибких подходов и интеграции их в Руководство.

Итак, Project Management Body of Knowledge, PMBoK, является сборником методологических норм, призванных стандартизировать управление проектами организации. Применение этих методик передвигает процесс управления проектом из «зоны искусства» в «зону ремесла», со всеми вытекающими последствиями. Сам человек, руководитель проекта, перестает быть уникальным, делается унифицированным (в известных пределах), и, соответственно, заменяемым. Работает ли это? Необходимо ли? Наверное, если проектный офис компании ведет полсотни проектов одновременно – это необходимо, если же проект уникален, и за ним стоит конкретная личность – вопрос спорный.

ГОСТ Р 54869—2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.pdf

ГОСТ Р 54870—2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.pdf

ГОСТ Р 54871- 2011 Управление-программой-проектов.pdf

Свод знаний по управлению проектами (PMBoK).pdf

Руководство PMBOK®-4 (полная) https://yadi.sk/i/O6vpqaEQ3Y7LEm

Руководство PMBOK®-5 (полная) https://yadi.sk/i/VVTDTjXC3Y7LLR

Любое предприятие — это проект. Если у него все складывается удачно: растет производство, увеличиваются продажи и прибыль, то проект начинает расширяться — добавляются новые товары и услуги, открываются филиалы. И тут у руководителя возникает закономерный вопрос: а как этим всем управлять?

Есть много разных методик управления проектами. И одна из них — стандарт PMI PMBoK. О том, что он из себя представляет, и почему так популярен во многих странах, мы и расскажем в нашей статье.

Немного теории об этом стандарте

Стандарт PMI PMBoK — классификатор процессов, который помогает менеджерам рационально управлять проектами. Это фреймворк (своеобразная энциклопедия менеджмента), его можно адаптировать под любую организацию.

Создатель фреймворка — американский Институт управления проектами (PMI). Стандарт представляет собой справочник, который должен помогать управленцам в их работе. Этот свод «живой»: он регулярно обновляется и его можно адаптировать к любым процессам. К тому же он учитывает «зрелость» компании: частью методологии могут воспользоваться молодые компании, а другая — подойдет тем, кто уже прочно стоит на ногах.

Кроме свода правил, эта организация периодически проводит сертификацию проектных менеджеров, прохождение которой дает возможность вступить их «клуб». Какие бонусы это дает:

Примечание: этот фреймворк лежит в основе других стандартов, от ГОСТ Р 54869-2011 до ISO 21500.

Теперь немного подробнее рассмотрим, что такое проект и как им управлять.

Что такое проект

Проект — определенный набор действий, результатом которых станет создание нового продукта, обязательно уникального. Этим проект отличается от процесса, который уникальным быть не может.

Например, получение сертификата на знание иностранного языка — проект, а вот само изучение этого языка — процесс. Или другой пример: написание книги — проект, а вот копирование — процесс.

Проект можно условно разделить на стадии, каждая из которых будет иметь свои нюансы и ограничения. Процесс может длиться бесконечно.

Какие ограничения может иметь проект: срок, бюджет, содержание, удовлетворенность заказчика, качество, риски. Причем все они связаны между собой: так, если сокращается бюджет и срок, то высокого качества можно не ждать.

Из каких этапов состоит проект

Любой проект состоит из его старта, подготовки, самого процесса выполнения и контроля над этим, завершения:

Каждый этап состоит из определенных процессов, которые делают управление более гибким и простым.

Стандарт PMI PMBoK состоит из нескольких этапов

Почему удобна такая система управления: решать крупные задачи проще, если они разбиты на маленькие. Плюс при использовании этой методологии ответственный за выполнение кто-то один: контроль не рассеивается между несколькими «руководителями», решения принимает единственный человек.

Подготовка

Если говорить просто — это стадия, на которой выясняют, что есть некая задача, и ее нужно начать выполнять. Внутри этого этапа 2 два основных процесса:

Также на этом этапе продумывают бюджет, разрабатывают смету, и просчитывают возможные риски.

Планирование

Именно этому этапу нужно уделять наибольшее внимание, ведь более ? проблем возникает из-за неправильного планирования. В эту группу входит 24 процесса. Они помогут подробно продумать и разработать последовательность действий, необходимых для решения поставленных задач.

Учитывается буквально все: от описания самого проекта и конечного продукта, расписания решения задач, длительности каждого процесса до оценки стоимости и качества и управления рисками (один из самых важных моментов).

При составлении плана проекта важно учесть все его тонкости. Ошибка в планировании может привести к непоправимым последствиям

Важно уметь прогнозировать возможные риски, чтобы при наступлении форс-мажорной ситуации проект не «заглох», а мог реализовываться дальше. Например, если речь идет о предприятии, специализирующемся на строительстве, то нужно заранее продумать, как себя вести, если:

Если компания заранее подготовится: найдет «запасных» поставщиков, заранее узнает, кто сможет заменить сотрудника, обговорит возможное превышение сметы, то рабочие процессы будут продолжаться в штатном режиме.

Если же этого не сделать, то есть вероятность сорвать работу: потерять деньги, репутацию, выгодного клиента.

То есть, главный результат этого этапа — создание подробного плана управления проектом (PMP). Он может состоять из процессов, предлагаемых стандартом, а может включать только нужные процессы, или, наоборот, дополняться. Это «живой» документ, который корректируется в процессе выполнения поставленных целей.

Выполнение

Основной этап, по которому проводится больше всего действий. Именно на этой стадии расходуется большая часть бюджета.

Стандарт PMI PMBoK предусматривает 10 процессов на этом этапе. Они касаются обеспечения непрерывности выполнения работы, адекватного взаимодействия между участниками проекта, их вовлеченности в общую задачу, грамотного реагирования на риски.

На этом этапе менеджер управления проектами сосредотачивается на том, чтобы регулировать работу исполнителей:

Менеджер также отвечает и за распределение обязанностей между членами команды, а также за то, сколько времени должно отводиться на решение той или иной задачи.

Простыми словами менеджеры на этом этапе должны лавировать в схеме «время — деньги — качество». Желание сократить время исполнения может привести к увеличению расходов или снижению качества.

Например, компания хочет снизить время исполнения заказа, потому что:

Если члены команды смогут работать слаженно, то выполнить эту задачу будет по силам. Но если между сотрудниками не будет налажена нормальная коммуникация, то дело может оказаться провальным: кто-то что-то забудет передать другому отделу, те не успеют вовремя среагировать. И как результат — разочарованный клиент, который уйдет к другому поставщику услуги (товара).

Контроль

В эту группу входят 12 процессов, которые действуют в течение всего жизненного цикла проекта и нужны не только для надзора, но и для того, чтобы суметь предотвратить возникающие проблемы.

Контроль за выполнением проекта состоит из 12 процессов. Они помогают своевременно реагировать на любые форс-мажорные ситуации

При работе над проектом всегда происходит что-то непредвиденное: поставщики могут задерживать отгрузку, может измениться стоимость расходных материалов, кто-то из сотрудников, занятых в проекте, может внезапно уволиться — форс-мажорных ситуаций может оказаться огромное количество. Задача менеджера — вовремя среагировать на изменения и откорректировать процесс так, чтобы они не отразились на итоговом результате.

Окончание

Состоит из одного процесса, а именно завершения проекта, его фазы или договора. На этом этапе конечный продукт уже готов, его можно передавать клиенту. Чтобы все прошло гладко, методология рекомендует пользоваться своеобразным чек-листом. В него входит:

Одновременно с этим проводят завершающую работу с документами: закрывают договоры, проводят финансовые сверки, составляют отчеты о проделанной работе.

В чем плюсы и минусы этого фреймворка

Как и любая система управления проектами, PMI PMBoK имеет сильные и слабые стороны. В чем удобство этого фреймворка:

Что можно выделить как минусы:

PMI PMBoK — это объемное руководство по управлению проектами. Его можно использовать как готовую схему — она отлично вписывается в работу с большими проектами.

Что касается выполнения небольших проектов, то стандарт PMI PMBoK дает возможность адаптировать его под собственные нужды.

Если вы не уверены, что сможете самостоятельно запустить проект и довести его до логического завершения, организуйте тендер на площадке Workspace и доверьте выполнение этой задачи специалистам.

Работать или нет с методикой PMI PMBoK — выбирать руководителю, который будет опираться на свой практический опыт, квалификацию и специфику поставленных задач.

Выскажите мнение

Время на прочтение
2 мин

Последние версии PMBoK (Project Management Body of Knowledge) не сильно отличались друг от друга. В этот раз нас, похоже, ждут серьёзные изменения. Новый, седьмой, PMBok будет principle-based, то есть построен на принципах, а не на процессах. Разбираемся, что это значит.

Что такое стандарты, основанные на процессах?

Все предыдущие версии Руководства PMBOK были основаны на процессах с их входами и выходами, инструментами и методами. В последней, шестой версии процессов было 49, в предпоследней — 47.

С процессами есть две проблемы. Во-первых, они могут быть либо высокоуровневыми, что делает их более абстрактными и менее практичными, либо детальными, что делает их более зависимыми от типа проекта и, таким образом, возможно, не применимыми для всех.

Вторая проблема в том, что процессно-ориентированные стандарты задают жесткие рамки, и всё, что за них выходит, оказывается за пределами стандарта.

Что такое стандарты, основанные на принципах?

Одним из решений проблемы может быть изменение подхода. Вместо объяснения процессов управления проектом и связанных действия, можно описать наиболее эффективный способ выполнения этих действий — принципы.

Под принципом обычно понимается:

Принцип в понимании PMI это

Утверждение, которое фиксирует и обобщает общепринятую цель для практики дисциплин и функций управления портфелем, программой и проектом.

Примером методологии, основанной на принципах, является PRINCE2. NUPP Guide — это набор из 6 принципов управления проектами.

Некоторые стандарты PMI также основаны на принципах. Например, недавно выпущенное Benefits Realization Management: A Practice Guide перечисляет такие принципы, как:

The Standard for Risk Management включают в себя:

На каких принципах будет основан PMBoK 7?

Это открытый вопрос. Сейчас над этим работает core team из 12 авторов. Подготовленный драфт будет направлен review team из 70 человек.

Краткая справка

Из нашей статьи вы узнаете, что вообще представляет собой PMBoK, в чем состоит основная концепция этого Стандарта, каковы основные процессы управления проектами. Также мы расскажем, зачем нужен сертификат PMP (Project Management Professional) и как получить его.

Таким образом, цель материала в том, чтобы дать вам представление о PMBoK и помочь понять, с чего нужно начинать его изучение. В конце мы предложим несколько полезных ссылок на тематические ресурсы.

Что такое PMBoK?

Итак, PMBoK представляет собой попытку объединения и описания всех знаний в сфере управления проектами, которыми сегодня обладают люди. По сути, его можно назвать своеобразной энциклопедией, однако в качестве практического руководства его рассматривать не следует. В нем содержится лишь информация для изучения, описания методов и рекомендации к работе.

Несмотря на то, что на большинстве официальных сайтов методологий проект-менеджмента, в том числе и связанных с PMI (Project Management Institute), имеются статьи об индивидуальной методологи организаций, всегда указывается, что они (эти методологии) никогда не идут вразрез с PMBoK вообще.

Отсюда можно сделать вывод, что PMBoK – это максимально полное изложение знаний по управлению проектами, которое признается всеми специалистами данной области. Это изложение является основной для более узких и практических методологий, но вот сам PMBoK назвать методологией, подходящей для практического применения, нельзя. Основная его ценность заключается в концепции, пригодной для создания других методологий.

Концепция PMBoK

В PMBoK выделяются 44 главных процесса, происходящих при управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп:

Каждый из этих процессов относится к одной из девяти (в некоторых случаях – десяти) областей знаний, определяемых PMBoK:

В качестве входов процесса могут выступать какие-то сведения из внешней для проекта среды, либо артефакты (документы), которые были получены при выполнении других процессов. В качестве выходов выступают документы,  части разрабатываемого продукта или его рабочая версия.

И здесь важно заметить, что PMBoK предельно ясно описывает смысл и цель артефактов-документов и перечисляет их составляющие. Но в то же время в своде знаний нет никаких шаблонов для создания такой документации – этим занимаются менеджеры или разработчики PMBoK-проектов.

К области наиболее важного содержимого PMBoK относится раздел «Инструменты и методы», включающий в себя все созданные сегодня практики, имеющие отношение к тому или иному процессу. О них мы расскажем чуть позже, а пока отметим, что именно эта часть рекомендуется к изучению и позволяет специалисту повысить свое образование и расширить личный арсенал методов и практик. Но предлагаемые PMBoK указания всегда должны быть изначально спроецированы на конкретный проект и сопоставлены с личным опытом.

Невзирая на то, что все процессы взаимосвязаны между собой (можно четко установить: выход какого процесса будет является входом для другого процесса). В PMBoK не раз говорится, что на практике процессы не всегда последовательны, а значит, могут быть параллельными и взаимосвязанными. Учитывая сложность, разнообразие и зависимость этих связей в каждом отдельном случае, PMBoK их (эти связи) не устанавливает.

Установление связей заменяется в PMBoK специальной областью знаний «Управление интеграцией проекта». Благодаря интеграции устанавливаются и поддерживаются в актуальном состоянии необходимые связи. Чтобы у вас сформировалось целостное понимание вышесказанного, предлагаем посмотреть 10-минутное видео от специалиста по проект-менеджменту Михаила Софонова.

https://youtube.com/watch?v=pZXqfFOClw4%3Ffeature%3Doembed

Также вы должны знать, что помимо описания процессов и основной концепции в PMBoK содержится немало и другой дополнительной информации. Обо всем мы, конечно, не расскажем, но укажем на то, что имеет наибольшее значение.

Основные элементы PMBoK

Как мы и сказали, PMBoK – это своеобразная энциклопедия знаний по управлению проектами. В ее состав входит огромное количество базовых определений и всевозможных описаний отличий между проектной и операционной деятельностью.

Также PMBoK говорит, что в дополнение ко всему остальному в любом проекте должны принимать участие специалисты как минимум из пяти областей знаний:

PMBoK рассказывает о каждой из этих областей, объясняет ее суть и описывает составляющие, а также указывает на место самого стандарта относительно проектного управления вообще.

После этого приводится определение жизненного цикла проекта, и описываются его фазы. Жизненный цикл проекта – это набор последовательных и иногда перекрывающихся фаз. В большинстве случаев он выглядит так:

Воздействовать на цикл могут особенности (свойства) организации и отрасли, в которой она работает, применяемые подходы. Причем, исходя из уникальности каждого проекта и его временной ограниченности, входящие в него процессы и результаты могут меняться. Через жизненный цикл можно выстроить базовую структуру управления PMBoK-проектом, независимо от его содержания.

Помимо стандартного жизненного цикла, PMBoK рассматривает и другие циклы, а также их общие признаки и различия, дает определения участников проекта и уровней их ответственности. И как раз об участниках, как о важнейшем элементе проектной деятельности, следует сказать подробнее.

Участники проекта

Согласно PMBoK, классификация участников проекта такова:

Заметим, что PMBoK говорит как об ответственности участников проекта, так и об их ожиданиях. Управление ожиданиями входит в число прямых обязанностей проект-менеджера.

Говоря о концепции PMBoK, мы упомянули также о проектной документации. Она составляет не менее важную часть всего Стандарта, по причине чего есть смысл немного углубиться и в эту тему.

Главные проектные документы

Всего PMBoK указывает на три основных документа. Каждый из них выполняет свою конкретную функцию:

План управления проектом всегда разделяют на отдельные части, исходя из областей знаний. Не входит в него только управление интеграцией, т.к., будучи самостоятельной единицей, планированию она не поддается. Управление интеграцией предполагает взаимосвязь всех процессов в проекте и работу, основанную на этой взаимосвязи.

И, естественно, мы не могли не сказать еще об одном аспекте управления проектами, которому PMBoK уделяет огромнейшее внимание – это инструменты и методы работы. Но повторимся: чтобы понять, что именно подходит для конкретного проекта более всего, необходимо тщательно изучить сам Стандарт.

Инструменты и методы PMBoK

Ниже мы приведем лишь перечень основных инструментов и методов PMBoK (о некоторых из них мы рассказывали на нашем сайте, поэтому переходите по ссылкам и разбирайтесь).

В дополнение к этим методам в последней версии PMBoK (пятое издание) присутствуют также методы гибкой системы управления проектами Agile. Каждый из них подробно изучается и осваивается при исследовании PMBoK. Множество материалов на эту тему вы можете найти на сайте Московского отделения Института проект-менеджмента (PMI) и официальном сайте PMI (на английском языке).

Собственно, в полной мере овладеть PMBoK должен любой человек, планирующий или уже профессионально занимающийся проектами и их управлением. PMBoK – это основа основ в проектном менеджменте. И по этому поводу будет к месту немного поговорить о том, зачем нужен сертификат профессионала по управлению проектами (PMP), как его получить и как сдать экзамен.

Сертификат PMP

В настоящее время по всему миру работает свыше 470 тысяч сертифицированных специалистов по проект-менеджменту. Получить сертификат PMP может любой специалист, независимо от отрасли, в которой он работает.

Зачем нужен этот сертификат? Все очень просто – с ним у вас появится возможность стать членом крупнейшего и самого престижного сообщества профессионалов по управлению проектами, а это сулит прекрасные перспективы, карьерный рост и высокооплачиваемые должности. Сертификат доказывает, что вы знаете, что такое проекты, и понимаете, как ими управлять.

Однако для получения такого документа необходимо, во-первых, соответствовать определенным профессиональным требованиям, во-вторых, иметь достаточный стаж работы, и, в-третьих, сдать экзамен.

Как сдать экзамен:

Есть несколько важных дополнений:

Что же касается требований к кандидату, то они таковы:

При подаче заявки на экзамен вам придется в деталях расписать весь свой опыт – указать компанию, название и стадии проекта, а также контакты организации. На заполнение и отправление заявки отводится 90 дней. Все данные должны быть достоверными, т.к. PMI регулярно проверяет поступившие заявки.

Экзамен будет проходить на компьютере. Он включает в себя 200 вопросов. На выполнение всех заданий отводится 4 часа. После успешной сдачи экзамена выдается сертификат PMP. Он действителен в течение трех лет, однако для подтверждения своего статуса и его окончательного утверждения нужно будет за указанный срок набрать 60 баллов PDU (Professional Development Units). Но об этом читайте на сайте PMI.

Мы же подводим итог нашему обзору. Надеемся, теперь вам стало понятнее, что такое PMBoK, как сдать экзамен PMP, и зачем нужен сертификат. Не теряйте драгоценного времени, и начинайте изучать PMBoK. Существенную поддержку в этом вам окажет наш курс «Управление проектами», где есть много полезной информации, которая пригодится вам в вашей работе, и отличный видеокурс по проектному управлению.

https://youtube.com/watch?v=6Jx5jRpe9Bc%3Ffeature%3Doembed

Желаем вам удачи и успешных проектов!

Методология, фреймворк или стандарт проектного управления

В продолжение статьи о классическом PRINCE2 по запросу из комментариев попробовала сравнить ключевые методики управления проектами. Надеюсь, что получилось что-то полезное и при выборе подхода управления у читающих часть вопросов будут снята.

Как можно заметить, первое главное отличие – собственное позиционирование в проектном управлении. Остальные основные отличия с некоторыми субъективными выводами приведены в таблице.

Заметки на полях (вместо заключения)

Основываясь на выбранных показателях для сравнения, замечу, что PRINCE2 является довольно гибкой методологией для использования в проектах любого масштаба и отрасли. ISO 21500, в свою очередь, является переработанной и сокращенной выжимкой PMBoK, в которой были упущены многие важные моменты для управления. При всей своей тяжеловесности PMBoK является той самой «основой основ» больших проектов (особенно выполняющихся по классической схеме). Но окончательный выбор всегда остается за Руководителем проектов на основе его знаний, практики и ограничений внешней среды.

Небольшая (совсем крохотная) предыстория

«Нет! Agile-подходы в PMBoK в ближайшее время включать не планируем!» ― ответил мне в 2016 году представитель российского отделения PMI на конференции по проектному управлению, когда я спросил его о том, когда же то, что многие компании используют в работе, появится в виде стандарта.

Но не прошло и года, как Project Management Institute (PMI) для шестой версии своего популярного стандарта выпустил расширение, посвящённое agile-практикам, и запустил сертификацию по этой дисциплине. Тем самым был сделан первый шаг к «легализации» альтернативных подходов в проектном менеджменте.

Однако кардинальным изменением в тот момент этот шаг не стал ― базой для всех подходов всё также оставалась процессная модель Уильяма Дункана, основной сертификацией оставался экзамен PMI-PMP. Кроме того, остался неизменным и основной объект, вокруг которого строился стандарт, ― проект.

Революция смыслов

Время шло, пробный камень, брошенный PMI в 2017 году, не смог стать началом серьёзных изменений. Поколебать умы настоящих приверженцев «классического» проектного подхода не получилось ― количество запросов на проведение тренингов по PMBoK не уменьшалось. Вакансии всё также требовали от менеджеров проектов «знание PMBoK». Тем не менее индустрия понемногу перестраивалась на «альтернативные рельсы». Так, большие компании запускали сначала Lean-, а потом и Agile-трансформации, организовывали людей различных компетенций из «колодцев» в команды, пробовали что-то новое. Потребность соответствовать быстро меняющемуся миру нарастала.

Главное изменение было просто огромным по значению. Дело в том, что основным объектом управления в стандарте стал не проект, а производственная система организации, в рамках которой создаются продукты, развивающиеся по своим жизненным циклам. Проект же теперь позиционируется всего лишь как инструмент реализации крупных изменений в продукте в рамках его развития.

Новые требования к менеджеру проектов

К основному актору проектной деятельности, столпу проектного управления, лицу стандарта ― менеджеру проектов ― требования тоже изменились. Так, ещё совсем недавно в корпоративной среде бытовало мнение, что для того, чтобы успешно выполнить проект, менеджеру достаточно в совершенстве владеть методологией управления проектами. Седьмая версия PMBoK кардинально всё изменила: теперь менеджер проекта должен не просто «знать стандарты», но обладать определённым образом мышления, майндсетом (Привет, Agile Manifesto!)

Он должен (цитирую):

Вот такие вот «12 заповедей принципов».

Инструменты реализации проектов

Да многое. В первую очередь расширился набор рекомендуемых инструментов для управления проектом. Точнее не совсем так ― не для «управления проектом», а уже для «построения системы управления в существующей производственной системе». Акцент смещён, а инструменты, которые появились в рекомендуемых, хорошо известны тем, кто последние годы пытается адаптироваться к быстро меняющемуся окружению. Это, например:

Это не все инструменты из «Agile-мира», засветившиеся в новом PMBoK ― всего лишь те, которые я сам использую в своей работе в Сбере. Без лукавства могу заявить ― Agile победил, товарищи! Теперь официально и, вероятно, надолго.

Больше не фреймворк

Ещё одна боль тех, кто привык мыслить процессами, это то, как новый PMBoK построен. Дело в том, что совсем недавно Стандарт представлял из себя фреймворк для создания методики проектного управления компании ― процессная модель давала возможность удобно описать процессы управления проектом и регламентировать эту область деятельности.

Новое видение Project Management Institute исключает простой путь ― всю стандартизацию рекомендуется направлять на уровень управления производственной системой компании, а на уровне проекта сосредоточиться на применении инструментов «по контексту». PMBoK по структуре стал напоминать «метод» ― toolbox, коробку с инструментами, разложенными по ячейкам ― доменам управления проектами.

Что же делать современному менеджеру проектов?

Знание современных инструментов управления, понимание производственной системы компании, умение прочитать контекст проекта, обладание определённым образом мышления ― уже не главные требования, которые раньше выдвигали Проектные офисы, ищущие себе сотрудников.

Как же тогда и в каком направлении развиваться и продвигаться современным менеджерам, которые хотят продолжать быть востребованными профессионалами? На мой взгляд, есть несколько путей.

Путь 1. Сначала расскажу о пути, который считаю правильным с точки зрения наследуемости подходов, но далеко не самым простым в нашем контексте ― это трек Disciplined Agile, который последние пару лет развивает PMI.

Disciplined Agile ― анализ и систематизация всего мирового опыта управления изменениями, который исследует Project Management Institute и который предлагает в виде книг, стандартов, тренингов и сертификаций. Это новое направление, которое приходит на смену «эпохе PMBoK», доминировавшей последние тридцать лет. Но из-за юности на неё пока не обратили должного внимания: ей ещё предстоит завоевать свою популярность. А то, что она станет популярной, я не сомневаюсь ― и не из-за бренда PMI, а из-за продуманности и разумности того, что и как в этой области предлагают эксперты Института по управлению проектами.

Путь 2. Принять и изучить широкий спектр уже существующих современных инструментов, которые используются в продуктовом управлении. Да, да, то, что в современном мире называют «Agile-методологии», хотя этот термин и не совсем корректен.

Изучайте основы Agile, фреймворки Scrum, LeSS, SAFe, основы Kanban, Discovery, дизайн-мышление и современные подходы к разработке. Все те инструменты, которые используются в дополнении к образу мышления, описанному в Agile Manifesto. Они доказали свою эффективность в современном мире, хотя, на мой взгляд, они достаточно нетерпимы к «инакомыслию», что уменьшает область их применения.

Путь 3. Сфокусироваться на более высоком уровне управления, на уровне производственной системы. Начать изучать инструменты, которые нацелены на создание «гибкой организации», на то, что эксперты называют Business Agility.  Это изучение инструментов управления бизнесом с одной стороны и изучение инструментов управления производственной системой с другой.

Для фокусирования на внутренней части «гибкой организации» нужно изучать Бережливое управление (Lean), если вы работаете с материальным производством, и, например, Kanban-метод (включая Kanban Maturity Model, фреймворк Fit for Purpose, инструменты Enterprise agility), если вы работаете с умственным трудом.

Заключение

Ну и на этом, пожалуй, всё, завершаю статью. Она стала своеобразным послесловием к моему докладу на конференции Sbergile Talks Lite 2022. PMBoK обновился уже год назад, но я вижу, что в большинстве своём люди всё ещё воспринимают проектную деятельность как «предиктивный подход», Waterfall. И это несмотря на то, что её грань с продуктовым управлением стёрлась уже если не полностью, то настолько, что делить подходы к созданию ценности на «управление проектами» и «управление продуктами» больше не имеет смысла.

Своей седьмой версией стандарта PMI вбил последний гвоздь в крышку прошлого, относительно стабильного мира, оставив «классический подход» только для сложного домена фреймворка Кеневин. Так что желаю всем побыстрее принять новую реальность, чтобы принести этому миру максимальное количество ценности с минимальными затратами.

Если у вас есть что сказать по поводу темы статьи ― пишите в комментариях, обсудим. Здесь, думаю, есть над чем подумать и подискутировать.