Стратегическое управление проектами
Понятия стратегического менеджмента в управлении проектами
В основе стратегического управления проектами лежит общая методология стратегического менеджмента, которая адаптируется к процессу управления проектами и имеет свои особенности. Можно рассмотреть два аспекта: стратегический менеджмент самостоятельно существующих проектов (спортивные и культурные мероприятия, политические форумы, научно-технические, строительные и другие объекты) и проектов в составе организаций (коммерческие, некоммерческие, государственные организации).
Стратегический менеджмент самостоятельных проектов
В теории менеджмента имеется несколько определений стратегии, в которых рассматриваются разные элементы стратегического процесса.
Большинство этих понятий при соответствующей корректировке можно применить и к проектам. Обобщая их, можно определить стратегию проекта как способ достижения его целей с учетом миссии и видения проекта.
Создание стратегии проекта предполагает решение трех основных задач:
Применительно к проекту миссия — это то, ради чего затевается проект, его предназначение, та польза, которую он принесет, в самом общем ее рассмотрении. Миссия может быть определена для проектов самых различных уровней и масштабов: от национального до компании и даже проектов отдельных лиц.
Миссия проекта должна отличаться от миссии актива, который будет функционировать после завершения проекта. В проекте должны быть разработаны уникальные решения, связанные с созданием актива. Миссия проекта как раз и заключается в создании таких решений. Проект должен обеспечить уникальность решений — в этом его миссия.
Для иллюстрации данного тезиса приведем ситуацию, когда первоначально рассматриваются несколько альтернативных конкурирующих проектов. Допустим, в конце концов для разработки должен быть выбран один проект. Менеджер каждого конкурирующего проекта должен разработать план и указать, в чем состоит уникальность и эффективность именно его проекта. Предположим, что эти проекты имеют разные свойства, такие как экономичность, сроки, технические параметры. Причем каждое проектное предложение имеет свои особенности: один проект позволит дешево произвести продукт, другой может быть завершен в рекордно короткие сроки, третий позволит получить уникальные технические характеристики. Миссия первого проекта — «Мы обеспечиваем экономичные технические решения», второго — «Мы обеспечиваем оирежение конкурентов по срокам», третьего — «Мы создаем уникальные технические решения». В данном случае миссия формулируется для заказчиков проекта.
Стратегическое видение — это долгосрочный желаемый образ будущего, стремление чего-то достичь; то, куда следует идти. Есть афоризм, приписываемый Джонатану Свифту: «видение — это искусство увидеть невидимое».
Видение проекта — это образ будущего, каким его представляют владельцы, участники и основные стейкхолдеры. Типична ситуация, когда у каждой из перечисленных категорий и отдельных лиц существует свое видение. Поэтому возникает задача достижения консенсуса и подготовки единого заявления о видении проекта или программы.
Учитывая, что проект по своей сути — это прогнозная субстанция будущего, т.е. он вообще не существует на момент формирования видения, то «вольности» в предсказании того, что будет представлять собой проект на момент его завершения, могут быть достаточно велики.
Когда разрабатывается видение проекта, его следует формировать по следующим основным направлениям:
«Визионерский глаз» проекта (рис. 5.9) смотрит вперед и видит то, к чему мы стремимся в проекте. Глаз связан со зрительным нервом, который посылает сигнал в мозг, анализирующий и вырабатывающий отношение к тому, что видит глаз. Если теперь от физиологии перейти в область стратегии проекта, то речь пойдет об анализе будущей картины, о выработке целей, планов и действий по их достижению.
Цели проекта — это конкретные результаты, которых хочет добиться инициатор проекта с учетом мнений стейкхолдеров.
Вместе с тем цель — это критерий успеха или неудачи. С этих позиций можно говорить об элементах цели: показателе, способе измерения и задаче (Ансофф). Показатель характеризует критерий, по значению которого судят об успехе проекта. Способ измерения показателя — прием, при помощи которого исчисляется показатель (среднее значение, темп роста). Задача — направление изменения показателя, которое хотелось бы получить (минимизация, стабилизация, максимизация и др.).
Можно говорить о системе и иерархии целей проекта. Цели могут быть рыночными, инновационными, финансовыми и др. (П. Друкер). Возможно выделение целей разных уровней, т.е. они могут выстраиваться в определенной иерархии. Например, рентабельность капитала проекта может быть целевым показателем, на который влияют оборачиваемость активов, рентабельность продаж, мультипликатор капитала.
В теории сбалансированных показателей, например, выделяются показатели: финансовые, работы с клиентами, операционной деятельности, обучения и развития персонала. Они могут быть рассмотрены на различных уровнях: корпорации, бизнес-единиц, отдельных работников. Такое преобразование показателей и переход от показателей верхних уровней к более низким называется каскадированием.
В некоторых проектах ставятся весьма амбициозные и сложные цели. Например, в проекте «Аполлон» была обозначена цель полета человека на Луну и возвращения на Землю. С учетом технологий начала 60-х годов прошлого века задача казалась нерешаемой. Она была представлена с позиций «обратного ракурса», т.е. определения комплекса и последовательности задач, которые нужно решить для достижения главной цели. Иными словами, сначала был рассмотрен процесс обратного движения от конечной цели к промежуточным (метафора — как бы последовательные прыжки лягушки в обратном направлении; на приведенном ниже графике — сверху вниз), а затем, наоборот, — от настоящего к будущему (снизу вверх) (рис. 5.10).
А. А. Грибин
УДК УДК 65.01
Межрегиональный открытый социальный институт, г. Йошкар-Ола
Применение методов управления проектами
с учетом стратегии организации
В процессе современного развития методологии управления проектами становится очевидным, что управление проектами становится стандартным способом управления компанией. Перенос акцента в управлении на стратегическое планирование является характерной чертой современного менеджмента в условиях рыночной экономики. В статье рассматриваются вопросы, связанные с основными проблемами управления современным предприятием: связь проектного управления со стратегическим планированием, эффективность проектного управления, планирование процесса реализации проектов и оперативное управление проектами.
Ключевые слова: управление проектами, система управления, стратегия компании, стратегические цели, методы управления.
Постоянная потребность большинства компаний в создании оптимально организованных бизнес-процессов характеризует их стремление к выживанию в сложившихся условиях глобальной конкуренции. При этом наиболее важной является способность своевременно реагировать на различные изменения окружающей среды. Для этого современным организациям необходимо постоянно иметь единый и крепкий фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение и их последующее развитие. Таким фундаментом являются стратегические цели компании.
Стратегические цели представляют собой результаты, которых компания стремится достичь в перспективе. При этом они могут быть поставлены как перед компанией в целом, так и перед ее отдельными структурными подразделениями. Стратегические цели, в отличие от целевых установок, характеризуются: ясностью, измеримостью, соотнесением со стратегией и четкой привязкой ко времени.
Внедрение методов управления проектами позволяет более обоснованно и объективно определять цели организации, оптимизировать использование имеющихся ресурсов для их достижения, вносить своевременную коррекцию управления; накапливать, анализировать и использовать опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является важнейшей компонентой управления организацией, необходимой для эффективного достижения стратегических целей компании.
Управление проектами с ориентацией на стратегические цели компании в последнее время набирает все больше сторонников. В скором времени
Одна из причин таких трудностей — отсутствие универсальных общепризнанных методов и процессов получения объективной оценки состояния методов управления проектами. Если мы обратимся к стандарту РМВоК, представляющему собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами, который является общепринятым официальным источником информации мы не найдем детальной информации такой редакции. В результате многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении и улучшении систем управления проектами.
в том, что результаты проектов будут соответствовать ожиданиям, — даже если будет применяться системный подход.
Несмотря на то, что все выделенные проблемы взаимосвязаны, они определяют различные направления анализа. Непосредственная оценка систем управления — это прежде всего качественный показатель экосистемы внутри организации: реализация проектного управления, структура управления, рациональное распределения полномочий и ответственности, итоговая оценка результатов проектов, наличие регламентов процессов управления проектами и прочее. Напротив, оценка качества взаимосвязи методов управления со стратегией компании — это общий показатель результативности управления за пределами организации: соответствие поставленным целям и направлению развития.
С классическим недопониманием проектно-ори-ентированного подхода и, как следствие, не самым эффективным использованием методов управления проектами мне пришлось столкнуться в нескольких ГГ-компаниях Республики Марий Эл. Если говорить о деятельности небольших компаний, в частности, занимающихся созданием сайтов и/или разработкой программ, то вполне возможно определить их проектную структуру — каждая заявка клиента оформляется в отдельный проект, который отдается на контроль одному из менеджеров компании или, как их обычно называют, руководителю проектов. В процессе работы над проектом, менеджер постоянно задействует ресурсы того или иного отдела в составе компании — обращается к программистам, в отдел маркетинга и т. д. При этом каждый из менеджеров подчиняется руководителю проектного отдела.
Мне довелось изучить и даже поучаствовать в работе нескольких таких компаний. Особенности управления проектами, как и недочеты в применяемых методах для каждой из них весьма похожи. Как уже было сказано, каждая компания имеет в составе проектный отдел — именно в рамках проектного отдела имелись недочеты управления, устранение которых позволило в короткие сроки наладить более продуктивную работу над проектами.
Одна из проблем состояла в том, что руководители проектного отдела, выполняли работу менеджеров, в связи с загруженностью последних, и, как следствие, теряли свою «функциональную полезность». Стоит помнить, что основная задача руководителей отделов прежде всего заключается в рациональном распределении работ между
сотрудниками и последующем контроле их выполнения. Лишение руководителей возможности выполнять основные функциональные обязанности привело к различной загруженности менеджеров и, как следствие, к непропорциональной загрузке других отделов. К сожалению, в небольших компаниях уже сложилась устойчивая тенденция, когда каждый из сотрудников выполняет гораздо больше обязанностей, нежели указано в должностных инструкциях — однако это не оптимизирует работу над проектами, а лишает ее системности и упорядоченности.
Вторая проблема крылась в отсутствии осведомленности сотрудников проектного отдела относительно стратегических целей компании. Когда мне пришлось работать в одной из компаний, меня быстро ввели в курс дел — основная задача заключалась в обработке как можно большего количества проектов (заявок клиентов): по мнению проектного отдела, выгодным отличием от имеющихся конкурентов являлось наличие большего количества заказов и быстрая работа с каждым из проектов. Однако после общения генеральным директором мне открылась совершенно другая тактика, отражающая реальные стратегические цели компании. Дело в том, что проектный отдел, в первую очередь, должен был сосредоточиться на высоком качестве выполнения каждого из проектов: более тщательном следовании пожеланиям заказчика, последующем сопровождении результатов работ -т. е. компании необходимо было улучшить качество взаимодействия с заказчиками, повысить лояльность последних, чтобы со временем привлекать наиболее дорогих клиентов, иначе говоря: упор не на количество, а на качество. Стратегические цели не были доведены до сотрудников, несмотря на то, что в небольших компаниях это сделать намного легче, чем на более крупных предприятиях. Стоимость сайта привлекала клиентов определенной рыночной ниши, чтобы подняться «на ступень выше», необходимо было повысить как качество самих продуктов и услуг, так и качество работ.
После определения проблем — на планерках в обязательном порядке стали подниматься темы, касающиеся планового выполнения проектов и обсуждения стратегических целей компании, достижение которых необходимо для дальнейшего развития; руководители вернулись к своим функциональным обязанностям, обеспечив распределенную нагрузку поступающих задач между менеджерами. Как изменилась работа компании в результате корректировки управления, можно увидеть, сравнив рисунки (рис. 1, 2):
694 800 617 600 772 000 926 400 849 200 849 200 ИТОГО 4 709 200
Рис. 1. Работа компании до преобразований
767 550 877 200 986 850 877 200 1 096 500 1 206 150 ИТОГО 5 811 450
Рис. 2. Работа компании после преобразований
Несмотря на то, что руководители отделов перестали выполнять работу менеджеров, вернувшись к своим функциональным обязанностям, уменьшение количества выполняемых в месяц проектов оказалось не столь значительным, в частности, в результате грамотного распределения задач между сотрудниками. Снижение количества выпол-
няемых в месяц проектов скорректировалось тем обстоятельством, в результате которого отдавалось предпочтение наиболее дорогостоящим проектам, а довольные сервисом и качеством оказания услуг клиенты почти всегда советовали компанию знакомым и партнерам, что в итоге позволило поднять среднюю стоимость проекта
до 109650 руб. и за полгода увеличить выручку компании на 1102250 руб.
Таким образом, всегда необходимо вырабатывать полное и единое для всех понимание целей и задач компании, а также использовать методы управления проектами, учитывающими эту целостность. Такие системы управления при использовании их в качестве основного инструмента управления бизнесом, дают возможности устанавливать индивидуальные и общеорганизационные цели, доводить их до сознания членов команды различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь.
Сегодня достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильностью их выбора. Одним из основных направлений является тесная взаимосвязь реализуемых проектов со стратегическими целями компании, наиболее эффективное распределение ресурсов и, как следствие -получение максимальной выгоды.
1. Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. M.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2Q1Q. 256 с.
2. ГертманМ. Стратегический менеджмент. СПб.: Нева, 2QQ3. 93 с.
3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию / пер. с англ. 4-е изд. M.: Альпина Паблишер, 2Ql2. 443 с.
4. Дульзон A. A. Управление проектами. Томск: Томский политехнический университет, 2Q1Q. 112 с.
5. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Mодель зрелого управления проектами. M.: ДЫК Пресс, 2Q1Q. 32Q с.
6. Роберт В. Джейкобс. Стратегические перемены в реальном времени. Баланс Бизнес Букс, 2QQ4. 4Q8 с.
1. Voropayev V. I. Upravleniye proyektami. Osnovy professio-nalnykhznani. M.: ZAO «Proyektnaya PRAKTIKA», 2Q1Q. 256 s.
2. Gertman M. Strategichesky menedzhment. SPb.: Neva, 2QQ3. 93 s.
3. Detmer U. Teoriya ogranicheny Goldratta: sistemny podk-hod k nepreryvnomu sovershenstvovaniyu / per. s angl. 4-e izd. M.: Alpina Pablisher, 2Q12. 443 s.
4. Dulzon A. A. Upravleniye proyektami. Tomsk: Tomsky politekhnichesky universitet, 2Q1Q. 112 s.
5. Kertsner G. Strategicheskoye upravleniye v kompanii. Model zrelogo upravleniya proyektami. M.: DMK Press, 2Q1Q. 32Q s.
6. Robert V. Dzheykobs. Strategicheskiye peremeny v realnom vremeni. M.: Balans Biznes Buks, 2QQ4. — 4Q8 s.
A. A. Gribin
The Interregional Open Social Institute, Yoshkar-Ola
The Application of Project Management Methods, Taking Into Accounts the Organization’s Strategy
In the process of development of modern project management methodology, it becomes evident that project management is becoming a standard way to manage the company. A shift in focus in the management of strategic planning is a feature of modern management in a market economy. This article discusses issues related to the basic problems of modern enterprise management: communication project management to strategic planning, effective project management, planning the implementation of projects and operational management of projects.
Keywords: Project management, system management, the company’s strategy, strategic goals, management practices.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОЕКТА КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ
М.Р. Ахмедова, канд. экон. наук, доцент С.И. Каракетов, магистрант Кубанский государственный университет (Россия, г. Краснодар)
Аннотация. В статье рассмотрены понятие стратегии, ее виды и способы внедрения. Показана связь между уровнями стратегий и сферами их применения, и как следствие образование иерархических ступеней. Рассмотрена ключевая значимость стратегии проекта. В ходе работы были выделены следующие виды стратегий: корпоративная, деловая, функциональная, операционная. Далее были рассмотрены принципы построения стратегии проекта и структурированы этапы процесса, такие как использование комплексного метода, определение сроков реализации, анализ рынка, значимость проекта. Определены параметры, по которым выбирается стратегия. Схематически указан цикл развития стратегии проекта.
Ключевые слова: стратегия, проект, основные принципы, цели, задачи, проектная деятельность.
Для того чтобы ваш бизнес функционировал эффективно, необходимым аспектом является определение курса развития компании. Должны быть установлены стимулирующие, конкретные и явные цели, которые должны выполняться в течение определенного периода. Кроме того, необходимо наличие полной модели действий по их достижению. Именно стратегия компании будет считаться такой моделью.
Конкурировать на современных рынках становится все более трудной задачей. Высокая конкуренция обусловлена тем, что не так давно (2016 г.) Россия вступила в ВТО. Проблема повышения конкурентных позиций стала глобальной в рамках нашей страны. Абсолютно в каждом сегменте
рынка, разве что за исключением сегмента уникальных инновационных товаров, происходит борьба за лидерство в конкурентной борьбе. Несомненно, это так же вязано с тотальным устареванием применяемых технологий и техник, задействованных в современных предприятиях. Все большее количество компаний начинает осознавать, что инновационные технологии жизненно важны для «здорового» функционирования.
В современных условиях необходимостью является внедрение эффективной стратегии развития. Проблема состоит в оценке этой стратегии. Для четкого понимания, необходимо разобраться в видах оценки стратегии внедрения проектов.
В условиях постоянной трансформации экономики ключевой целью реализации проекта являются постоянно совершенствующаяся стратегия проекта. Если рассмотреть стратегию проекта, то можно охарактеризовать ее следующим образом, представленным на рисунке 1.
Рис. 1. Цикл развития стратегии проекта
Из данной схемы можно увидеть, что цикл состоит из пяти этапов: составление цели, постановка задач, реализация, анализ, влияние корректировок. Цикл постоянно корректируется и совершенствуется в ходе реализации деятельности.
— Корпоративная стратегия. Данная стратегия формируется на высшем уровне компании в лице президента, вице-президента и так далее. Она содержит комплекс действий, необходимый для выполнения при занимании желаемой позиции на рынке. Кроме того, содержит подходы к управлению экономическими единицами. Сюда так же относятся принятия решений о покупке новых отраслей для компании и отказе от нежелательных, убыточных отраслей. Дополнительным функциями использования будет являться расстановка приоритетов распределения ресурсов и капитала. А также увеличение числа текущих отделов.
— Деловая стратегия бизнеса. Состоит из руководящего состава департаментов и экспертов по продуктам. Объясняет, каким образом можно укрепить свои позиции на рынке. Данный набор действий предполагает достижение больших преимуществ перед конкурентами, при одновременном
повышении прибыли. В большинстве своем, определяет классификации разрабатываемых продуктов и технологий.
— Функциональная стратегия. Устанавливается бизнес-менеджерами, за основу берется определенный подход и действия функциональных менеджеров, с целью расширения, развития и усиления общей стратегии бизнеса. В основном, формируются приведенные функциональные стратегии: маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, производственная стратегия, стратегия исследований и разработки, организационная стратегия, социальная стратегия и экологическая стратегия.
— Операционная стратегия. Данная стратегия, предназначена для руководителей операционного и производственного отделов. Стратегия выражается в четко сформулированных программах и проектах. Содержит конкретные и подробные подходы. Стратегическое планирование, предполагает, что предприятие определяет свои целевые позиции в будущем, и приоритет целей является ключевым аспектом.
Стратегия выбирается по нескольким параметрам, таким как определение установки приоритетов, сравнение перспектив использования различных стратегий, необходимое количество ресурсов для организации исполнения стратегии. В случаях, когда деятельность предприятия перестает соответствовать поставленным целям, должен проводиться анализ возможных
способов диверсификации и определения новых, перспективных направлений производственной деятельности:
Инновационная деятельность — это сложно устроенная и находящаяся в постоянном движении система мер и действий, направленная на разработку новых, инновационных продуктов, материалов, технологий, с помощью последних научно-технических разработок. Направлена данная деятельность на рационализацию текущего производства, оптимизацию экономических рычагов и символов, разработку мер по упрощению сложных отношений.
Стратегия управления инновациями представляет собой программу долгопериодного планирования, которая будет достигать различных целей на различных уровнях экономической системы. Прежде всего, стратегия — это процесс принятия решений, существуют как объект, так и предметы, с помощью которых достигаются верные решения и цели.
Инновационная стратегия компании -это комплекс сложно устроенных, современных действий, которые при правильном использовании, могут привести компанию к повышению показателей эффективности. Если управляющий сектор компании, поддерживает и продвигает внедрение какой-либо инновации, вероятность успеха на остальных уровнях, колоссально возрастает в геометрической прогрессии.
Любыми инновациями необходимо управлять. Без должного присмотра, контроля и внимания, даже самая современная технология, может не сработать из-за банально упущенного момента корректировки.
Управление стратегическими инновациями подразумевает под собой: ситуационный анализ предприятия, прогнозирование системы влияния факторов на успех производства, внутренние и внешние факторы, финансирование, уровень технологий, уровень человеческих ресурсов, патенты, продукты, рынки, поставщиков.
Инновационные стратегии, включают в себя комплекс действий и предусматривают выбор определенных исследовательских объектов, вместе с которым предприятие содействует и находится в поиске современных, инновационных технологических возможностей.
1. Внедрение изначально в малые группы.
2. Проведение небольшого пробного периода.
3. Подготовка масштабного перехода, и единовременная внедрение проекта на всю компанию.
На основе вышеизложенного можно дать определение стратегии проекта — это средство направленное на решение задач проекта и достижения поставленных целей проекта.
В стратегию закладывается сам вектор развития и устанавливаются принципы реализации проекта. Разработка стратегии начинается ещё реализации самого проекта, когда проект существует только на бумаге. В процессе разработки проекта, учитывает необходимость комплексно охватить все аспекты проекта, но в процессе развития проекта стратегия может изменяться и совершенствоваться, по мере осуществления проекта ее можно пересмотреть.
1. Необходимость обзавестись всеми аспектами проекта, использовать комплексный подход.
2. Обозначить сроки реализации проекта и положительный эффект.
3. Составить цели и задачи проекта.
4. Рассмотреть и проанализировать сферу, в которой будет реализовываться проект.
5. Обозначить значимость проекта для компании и человека.
6. Проанализировать возможные изменения в стратегию как и в сам проект.
7. Определить необходимость реализации проекта при этих изменениях.
Стратегия разрабатывается на предин-вестиционной фазе проекта, и на ее основе будет реализовываться проект, а также при помощи стратегии будет обозначена цель проекта, построены задачи и определен вектор развития. Это имеет ключевое значение для проекта, так как на первоначальном этапе будут определяться основные аспекты проекта, его обоснование и целесообразность на основе анализа среди альтернативных проектов. В целях улучшения и оптимизации проекта стратегия может меняться в силу изменений условий или обстоятельств реализации, например,
влияние внешней и внутренней среды: изменение бюджета, изменение требований заказчика, доработка недочетов, условия непреодолимой силы.
На основании всего сказанного выше, можно сделать вывод, что в ходе развития экономики компаниям и предприятиям приходится прибегать к использованию инноваций в своей деятельности или производстве. Правильно выбранная стратегия проекта является ключевым фактором эффективности и успешности проведения инновационной политики в организации, что повлечёт за собой высокие показатели деятельности.
В ходе работы были выявлены следующие виды стратегий: корпоративная, деловая, функциональная, операционная. Далее были рассмотрены принципы построения стратегии проекта и структурированы этапы процесса, такие как использование комплексного метода, определение сроков реализации, анализ рынка, значимость проекта.
Для каждой организации, компании или предприятия стратегия проекта является важным фактором определения направлений деятельности для успешного развития экономического потенциала.
1. Ахметов К. Практика управления проектами. — М.: Русская Редакция, 2017. — 272 с.
2. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 248 с.
3. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами.. — М.: Олимп-Бизнес, 2018. — 538 с.
4. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами. — М.: Дело и Сервис, 2017. — 608 с.
5. Жак Бой, Кристиан Дудек, Сабина Кушель. Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по проектному менеджменту. — М.: АСТ, Астрель, 2017. — 160 с.
FORMATION OF THE PROJECT STRATEGY AS A FACTOR OF THE COMPANY’S
M.R. Akhmedova, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor S.I. Karaketov, Graduate Student Kuban State University (Russia, Krasnodar)
Keywords: strategy, project, basic principles, goals, objectives, project activities.
Инновационные аспекты развития науки и техники доступа: https://nbpublish.com/library_read_article.php?id=28429 (дата обращения 09.11.2020)
Моташенко Елизавета Юрьевна Motashenko Elizaveta Yurevna
Студент магистрант Master student
Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова Plekhanov Russian University of Economics
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ STRATEGIC PROJECT MANAGEMENT
Аннотация. В данной статье обобщен материал по теме «Стратегическое планирование», раскрыто содержание понятия «стратеги» и сделан упор на методы разработки стратегии для компании, существующей в рыночной среде и вынужденной корректировать свою деятельность с учетом деятельности своих конкурентов. Определена важность работы над созданием стратегии, а также приведена взаимосвязь стратегии, миссии, стратегической программы и ее реализации. Кроме того, в статье приведен анализ формальных и неформальных факторов, которые ведут к успешному процессу реализации созданной стратегии развития компании.
Abstract: This article summarizes the material on the topic «Strategic planning», the content of the term «strategy», also we focus on methods for developing the strategy for the company, which is operating in fast-changing market conditions and having lots of competitors. This competitors force company to change its activities, long-term and short-term plans. The importance of working on creating a strategy is determined, also the relationship between strategy, mission, strategic program, and its implementation is presented. In addition, the article provides an analysis of formal and informal factors that lead to the successful implementation of the company’s development strategy.
Ключевые слова: менеджмент, стратегический менеджмент, стратегия, развитие, управление проектами.
Key words: management, strategic management, strategy, development, project management.
Международная научно-практическая конференция
Российская экономика в последние годы претерпевает серьезные изменения, переходя в качественно новое состояние — растет конкуренция и, как следствие, от компаний требуется гибкость в принятии решений и способность быстро адаптироваться, не забывая при этом о стратегических приоритетах. Компании нацелены на долгосрочное и устойчивое развитие, предполагается, что оно кроет под собой многообразие форм деятельности и непрерывное обновление технологий.
Именно это обуславливает тот факт, что повышение эффективности организации, основанное на успешном стратегическом планировании, становится очень актуально управленческой задачей. Несомненно, к такому важному вопросу стоит подходить не столько с практической, сколько, в первую очередь, с академической точки зрения, то есть важно разработать научно обоснованную модель-концепцию, которая позволит прогнозировать эффект от принимаемых менеджментом решений. Такой подход позволит вовремя корректировать программу развития компании благодаря оценке эффективности.
В международной практике широко используется так называемый проектный метод моделирования. Он применим для программ, проектов и даже портфелей и, как следствие, отлично подходит для целых компаний.
Компании, которым удается разработать грамотную стратегию развития, имеют возможность добиваться конкурентных преимуществ по отношению к остальным.
Инновационные аспекты развития науки и техники Нет единого метода разработки стратегии, так как каждая компания уникальна и имеет собственную историю, предпосылки, собственную инфраструктуру и неповторимую атмосферу в коллективе.
Тем не менее есть единые подходы к разработке. Нужно понимать, что основой для стратегического управление являются сотрудники компании, то есть ее человеческие ресурсы. Стратегия должна ориентироваться в первую очередь на потребителей и это очевидно, ведь все существование компании зациклено вокруг потребностей клиента. А для привлечения клиентов необходимо иметь какие-либо конкурентные преимущества, методы достижения которых тоже должны быть учтены в стратегии развития фирмы.
Что должен уметь менеджер, занимающийся стратегическим управлением? В первую очередь ему придется столкнуться с моделированием ситуации, а также умение ее анализировать и выявлять необходимость изменений. Помимо всего прочего нужно четко видеть цель и уметь воплощать стратегию в жизнь.
сокращение — принимается только тогда, когда показатели компании имеют существенную и продолжительную тенденцию к снижению; ограниченный рост — принимается в стабильных отраслях; рост — принимается в отраслях, которые динамично развиваются, а также имеют динамично изменяющиеся технологии;
комбинированная стратегия — это смесь любых из предложенных выше вариантов.
Естественно, для успешной реализации стратегии должны сложиться факторы успеха, о которых и пойдет речь в следующем разделе.
Каковы же факторы успеха в процессе реализации задуманной стратегии? В первую очередь это формальное и неформальное вовлечение сотрудников в изменения. Формально это может быть, например, поддержка профсоюзов, или
Работники должны хорошо понимать цели и стратегию организации, то есть они должны быть хорошо осведомлены. Именно осведомленность об изменениях помогает провести их максимально гладко и безболезненно, так как сотрудники меньше страшатся неизведанного и нового.
Кроме того, руководство должно следить за тем, чтобы все стратегия не была просто строчкой на сайте или формальной отпиской на бумаге. Нужно предоставлять людям необходимые ресурсы для ее реализации и мотивировать продолжать движение к цели.
Чтобы понять в принципе функционирование системы менеджмента обратимся за пояснениями к теории. В качестве определения можно сказать, что система менеджмента состоит из двух элементов-подсистем. Первая подсистема — это стратегический менеджмент. Вторая — оперативный менеджмент. На рисунке 1 представлена модель стратегического управления — взаимосвязь стратегии, миссии, стратегической программы и ее реализации. На рисунке
видно, что совокупность миссии, целей, приоритетов, а также результаты диагностики внешней и внутренней среды являет собой стратегический анализ, в результате которого должна получиться корпоративная стратегия, стратегическая программа действий с последующей ее реализация благодаря методам управления. По завершению данного цикла в игру вступает управленческий контроллинг (этап контроля результатов), именно здесь может быть сформирована обратная связь, которую впоследствии передадут на различные уровни менеджмента для корректировок недочетов и имплементации лучших практик.
Обратная связь Стратегический контролинг Обратная связь
Выводом может послужить то, что целью подобных действий является обеспечение максимальной выгоды для компании на долгосрочную перспективу.
Стратегия может быть разработана на любом этапе жизненного цикла компании, но предпочтительнее всего разрабатывать ее на начальных этапах. Тем не менее, разработка стратегии на начальных этапах жизненного цикла имеет ряд особенностей. Очевидно, что сразу после зарождения компании сложно понять куда двигаться и как занять свою нишу на рынке, как заполучить конкурентные преимущества, расти и развиваться.
Тем не менее история знает примеры, когда даже при отсутствии значимых преимуществ, компании добивались высот. Как пример можно примести компанию Starbucks.
Кофейни Starbucks стали символом доступной роскоши, туда приходят
люди, чтобы сбежать от суеты, забыть о проблемах, пообщаться в неформальной обстановке. Сейчас эта компания распространена по всему земному шару и любима тысячами клиентов.
Кроме того, существуют некоторые особенности стратегического планирования и стратегического управления в зависимости от страны, в которой создана и/или локализована компания.
В современном мире бесспорным является утверждение о том, что деятельность любой фирмы должна следовать предварительно разработанной стратегии. Именно стратегия позволяет компании иметь ориентир в изменчивой обстановке рыночных отношений, дает возможность смотреть «за горизонт» и методично добиваться поставленных целей.
1. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. — СПБ.: Питер, 2009. — 496 c.
3. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: «ИНФРА-М», 1999. — 344 с.
4. Бредли Ричард, Майерс Стюарт. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. Н Барышниковой. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 1008 с.
Пашкова Татьяна Анатольевна Pashkova Tatiana Anatolievna
аспирант кафедры экономики, менеджмента и маркетинга Омский государственный педагогический университет (г. Омск) аспирант кафедры экономики, менеджмента и маркетинга Postgraduate student of the Department of Economics, Management and Marketing
Omsk State Pedagogical University (Omsk)
ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНОВ ВНЕШНЕГО МУНИЦИПАЛЬНОГО
IMPLEMENTATION OF NEW METHODS OF FINANCIAL CONTROL IN THE ACTIVITIES OF THE EXTERNAL MUNICIPAL FINANCIAL
Аннотация. В статье рассматриваются проблемы внедрения новых методов финансового контроля в деятельность контрольно-счетных органов муниципальных образований.
Abstract: The article discusses the problems of introducing new methods of financial control in the activities of control and accounting bodies of municipalities.