Совершенствование корпоративных регламентов в современных методах

Общие положения

Настоящий документ описывает общие положения и технологию ведения проектов Компании.

Документ является обязательным для изучения и исполнения всеми сотрудниками компании.

Документ содержит три основных раздела:

Общие принципы

Целями разработки и внедрения настоящего положения являются:

Границы применения настоящего положения

Область применения настоящего положения:

От начала выполнения проектов компании до завершения выполнения проектов компании.

В область применения не входят:

Модель управления проектами компании (критерии выбора решений)

В настоящем документе как базовая предлагается следующая модель управления проектами.

1. Выделение только трех фаз проекта:

2. Выделение четырех важнейших подсистем управления:

Выбор вышеуказанных элементов является экспертным мнением автора. Исходной посылкой является то, что необходимо отработать важнейшие элементы проектной технологии. В дальнейшем возможно расширение используемых инструментов и технологий.

Как дополнительная выделяется подсистема управления качеством.

В рамках всех выделенных выше подсистем должны быть разработаны регламентные действия в случае возникновения отклонений в реализации проекта.

В качестве экспертных идей настоящего положения предлагаются следующие:

В основу реализации модели управления проектами заложены следующие ключевые тезисы:

Роли — зоны ответственности

Роли (зоны ответственности) описываются следующими понятиями:

Ответственность за результат — выполнение работ и принятие решений по использованию доступных ресурсов, направленных на достижение выделяемого результата.

Ответственность за ресурсы — принятие решений по использованию доступных (выделяемых) ресурсов, в рамках бюджета проекта.

Ответственность выражается в следующих формах:

В настоящее время в компании выделяются следующие роли (представлены в виде краткого описания):

Стандарт управления проектом

В настоящем стандарте рассматриваются правила управления проектами следующих типов:

Каждый проект может включать одного и более участников. Если число участников не совпадает с числом утвержденных ролей проекта, все функции распределяются между исполнителями ролей руководителем направления.

Подсистемы управления проектом

Как наиболее важные выделяем следующие подсистемы управления:

Принципы регламента

Как отмечено выше, основной принцип — это использование главного инструмента в каждой из подсистем управления проектом. Также рассматривается подсистема управления качеством как область технического ведения документации по проекту.

Главными инструментами являются следующие документы (см. рис):

Контроль отклонений от запланированных результатов в процессе реализации каждого этапа и фазы проекта (осуществляемый менеджером проекта) ведется по разработанной на предпроектной стадии схеме (правилам, предписанным действиям), которая должна быть отражена в регламенте по следующим аспектам:

Отчетный документ рабочего совещания по отклонениям — Протокол совещания — хранится в папке «События, связанные с проектом».

По каждому регламентному действию обязательно указываются:

Чтобы не перегружать таблицу-форму регламента столбцами, рекомендуется в описании действия по передаче документа указать респондента, в требованиях к срокам выполнения указать наименование документа, являющегося инициирующим для этого действия.

Далее представлены характеристики каждой подсистемы управления проектом.

Подсистема Управление результатами

Под управлением результатами понимается область измерения и достижения целей проектов, которые описываются измеряемыми результатами на каждом этапе и фазе проекта.

Основной инструмент подсистемы — спецификация результатов. Спецификация — это всестороннее описание результатов, которые соответствуют поставленным целям и обладают измеримостью.

Подсистема Управление временем и работами

Под управлением временем и работами понимается комплекс работ по определению оптимального перечня задач и решений, связанных с загрузкой исполнителей в проекте.

Основной инструмент подсистемы — внутренний план-график проекта. Внутренний, потому что отражающий реальные задачи (в техническом задании для клиента может быть отражена обобщенная программа работ, не всегда включающая реальные работы). Далее просто план-график.

План-график содержит описание иерархии и последовательности выполнения действий, необходимых для реализации проекта работ, а также фактически выполненные работы.

Ключевые параметры плана-графика:

Подсистема Управление затратами

Под управлением затратами понимается комплекс работ по выбору и принятию решений, связанных с расходами, возникающих в ходе реализации проекта.Основной инструмент подсистемы — смета затрат.

Подсистема Управление знаниями

Под управлением знаниями понимается область используемых методов и технологий.

Основной инструмент подсистемы:

Подсистема Управления качеством

Рассматриваемая подсистема направлена на контроль соблюдения требований документации проектов и прочих регламентных действий.

В рамках настоящей системы выделяются требования по ведению:

Регламент ведения документации

Цель управления рассматриваемой областью — обеспечение достижения целей и задач поддержанием спецификаций результатов проекта в актуальном состоянии (контроль над взаимным соответствием целей, задач и спецификации проекта, контроль над выполнением установленных значений параметров общих и поэтапных результатов проекта).

Регламентные действия

Все отклонения в проекте связанные с содержанием и целями проекта рассматриваются коллегиально в форме рабочего совещания:

• Эксперт проекта № 1;
• Эксперт проекта № 2.

Инициатором совещания может выступать любой из вышеуказанных участников отклонений.

Управление работами и временем

Цель управления рассматриваемой областью — прогнозирование и минимизация расходов по проекту.

Цель управления рассматриваемой областью — обеспечение проекта необходимыми методами и технологиями.

Управление качеством

Цель управления рассматриваемой областью — контроль и повышение качества ведения проектной документации, формирование корпоративного стиля работы (высокая дисциплина, ответственность каждого за свою работу, стремление к высокому коллективному результату и т. п.).

Рекомендуемые материалы по тематике

Одним из условий прозрачности и управляемости бизнеса является четкое описание технологии выполнения сотрудниками организации своих задач. Сейчас многие предприятия находятся на переходном этапе от «интуитивного управления» — использования неформальных методик планирования и контроля деятельности подчиненных их непосредственным руководителем — к системе регулярного менеджмента, то есть применению единых внутрифирменных стандартов.

Использование таких стандартов позволяет более эффективно использовать рабочее время руководителей, так как их непосредственное вмешательство в работу подчиненных необходимо только в форс-мажорных ситуациях. При этом облегчается функция контроля, качество которого определяется детальностью инструктивных документов.

Вместе с тем, неудачный опыт использования регламентов во многих организациях является следствием отсутствия системности в процессе разработки стандартов. Зачастую выпускается большое количество разовых нормативных актов — приказов, распоряжений, служебных записок и т. п. по всем функциональным областям деятельности, что создает проблемы, как при использовании, так и при актуализации документов. Кроме того, качество нормативного документа определяется его структурой.

Так, в любом регламенте деятельности должна содержаться следующая информация:

Как показывает опыт, наиболее подробная система внутренней нормативной документации существует, как правило, на крупных машиностроительных предприятиях. Это объясняется, во-первых, большим количеством участников производственного процесса, во-вторых, опытом применения советских методик управления производством. Тем не менее, практически все организации (в том числе мелкого и среднего бизнеса) испытывают потребность в четкой организации внутренних нормативных документов.

Возникает вопрос о методологической базе, которая могла бы обеспечить:

Для подавляющего большинства организаций оптимальным является применение процессной идеологии, то есть представления всей деятельности в виде набора постоянно воспроизводящихся, взаимосвязанных процессов трансформации входных потоков в выходные с использованием необходимых механизмов (ресурсов).

Использование процессного подхода при описании и регламентации деятельности снимает многие проблемы постановки управленческих механизмов: процессный подход отвечает требованиям стандарта ИСО 9001:2000, кроме того, выделение процессов облегчает внедрение систем бюджетного и проектного управления.

Регламентирующие документы соответствуют выделяемым в организации процессам: верхний уровень занимают описания (регламенты) бизнес-процессов, подробно описывающие участников, цели, ресурсы, потоки (информационные, финансовые и материальные), критерии оценки качества каждого из выделенных процессов. Следующий уровень представлен регламентами бизнес-процедур — описаниями взаимодействия двух и более исполнителей в рамках решения общей задачи.

Исполнители, в свою очередь, могут быть сгруппированы по функциональному и иерархическому принципу в группы, бюро, отделы, департаменты и т. п. Иллюстрирует иерархию фирмы организационная диаграмма.

Сопоставив иерархию процессов и иерархию исполнителей, можно получить матрицу ответственности «процессы-подразделения», в которой «вертикальный» срез описывает регламент процесса (процедуры), а «горизонтальный» — зону ответственности работника.

Такая методология позволяет, во-первых, четко систематизировать нормативную документацию, что упрощает ее изменение при реструктуризации или других изменениях бизнеса. Во-вторых, взаимосвязь документов дает лучшее представление об объеме прав и обязанностей каждого подразделения, о взаимодействии служб и должностных лиц.

Внедрение системы внутренней нормативной документации может осуществляться как с использованием информационных систем, так и без. В качестве основы для внедрения системы стандартов может выступать как единая учетно-аналитическая система (например, конфигурации 1С: Предприятие), так и системы электронного документооборота и класса workflow. Преимуществом использования средств автоматизации является то, что поддерживается единая методология, зачастую «зашитая» в сам продукт (например, Aris, Corporate Modeler). Кроме того, при использовании информационных систем упрощается отслеживание версий документов, прав доступа к ним, а также действий пользователей, если эти действия регистрируются системой.

Опыт разработки и внедрения систем корпоративных стандартов на предприятиях Самарского региона показывает, что наиболее полно процессный подход применим к проектным организациям строительной отрасли. Здесь выделение бизнес-процессов является естественным, поскольку производственный процесс носит индивидуальный и позаказный характер. Кроме того, проектные и строительно-монтажные работы достаточно жестко регулируются многочисленными ГОСТами и СНИПами, поэтому культура использования регламентов в строительных компаниях находится на достаточно высоком уровне.

Производственные предприятия, как правило, либо пользуются документами, оставшимися еще «со старых времен», либо необходимость модификации нормативной базы вызвана сертификацией по системе менеджмента качества ИСО 9001:2000. В таких ситуациях особое внимание следует уделять реальным управленческим потребностям, то есть функциональным областям (бизнес-процессам), требующим повышенного внимания со стороны руководства, контрольным точкам процессов, критериям оценки и анализа качества результата работы. Только при условии максимально полного и точного описания этих показателей можно добиться реального организационного и экономического эффекта от внедрения системы внутренних стандартов.