Введение
Актуальность темы исследования обоснована тем, что в реалии современного рынка управление качеством проекта особенно нуждаются в компании, которые занимаются разработкой, строительством и созданием услуг или товаров поэтому управление качеством проекта реально полезна компаниям видь это функция позволит улучшить качество продукции или услуги на предприятиях и компаниях.
Цель работы — описать систему управления качеством проекта на примере строительствам медицинского центра.
Задачи курсовой работы:
Предмет исследования – система управления качеством проект по строительству медицинского центра.
Объект исследования – проект по строительству медицинского центра.
Практическая значимость – состоит в выводах и предложениях, сделанных по результату проведённых в работе оценки динамики, структуры и эффективности управления проектом. Разработанные рекомендации направлены на совершенствования управления и оптимизации структуры проекта.
Структура работы состоит из:
Название проекта – «Медицинский центр №4534». Проект будет реализовывается с разрешения здравоохранения района на полукоммерческой основе с поддержкой от государства. Причина создания проекта – распределение больных с переполненных поликлиник и больниц района, а также создание рабочих мест. Целью данного проекта является строительство «Медицинский центр №4534».
Критерии успешности проекта были выделены и обозначены, а также будут обозначены ограничения, требования, а также допущения проекта.
В проекте будут указаны и описаны заинтересованные стороны проекта.
Состав работ и их взаимосвязь будут указаны на иерархической структуре работ проекта. После этого будет составлено расписание проекта.
Для этого в проекте будут использованы и разработаны сетевые графики вида «Работа-Вершина», вида «Работа-Дуга». Будет составлен календарный план проекта.
Данные графики наглядно покажут:
Вывод о целесообразности реализации проекта будет сделана в конце второй главы.
Управление качеством проекта
Контекст инициации проекта. Руководители организаций инициируют проекты в ответ на факторы, влияющие на состояние дел в их организациях. Существует четыре основных категории данных факторов, которые позволяют лучше понять контекст проекта (рис. 1).
Рисунок Контекст инициации проекта
Для более понятного описания проекта нужно обозначить роль руководителя в проекте. Руководитель проекта играет ведущую роль в руководстве командой проекта для достижения его целей. Эта роль отчетливо проявляется на всем протяжении проекта. Многие руководители проекта начинают свою работу над проектом с момента его инициации и работают над ним вплоть до закрытия. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, в центре внимания функционального руководителя находятся задачи надзора в процессе управления над работой функциональных или бизнес-подразделений. Руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций. Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта.
Руководитель проекта осуществляет управление командой проекта с целью достижения целей проекта и удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. Руководитель проекта ведет работу с целью сбалансировать конкурирующие ограничения проекта с имеющимися в наличии ресурсами. Руководитель проекта также играет роль в осуществлении коммуникаций между спонсором проекта, членами команды и другими заинтересованными сторонами. Сюда относится доведение указаний и представление общего видения успеха для проекта. Руководитель проекта использует социальные навыки (например, навыки межличностных отношений и способность управлять людьми) для балансировки противоречащих и конкурирующих целей заинтересованных сторон проекта с целью достижения консенсуса.
Для раскрытия проекта нужно описать управление качеством проекта.
Управление качеством проекта включает в себя процессы, необходимые для применения политики организации в области качества относительно планирования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон.
Управление качеством проекта включает следующие процессы:
На рисунке 2 указана общая схема управления качеством проекта.
Рисунок Общая схема управления качеством проекта
Ключевые концепции управления качеством проекта:
Для того чтобы что более подробно разобрать управления качеством проекта нужно дать разнесение что такое качество.
Сорт как конструктивный замысел — это категория, присваиваемая поставляемым результатам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики. Руководитель проекта и команда управления проектом отвечают за достижение компромиссных решений в отношении обеспечения требуемых уровней как качества, так и сорта. Уровень качества, который не отвечает требованиям к качеству, — это всегда проблема, а продукт низкого сорта может не представлять проблемы. Например:
В зависимости от особенностей проекта и сферы отрасли, команде проекта могут потребоваться практические знания процессов статистического контроля, необходимые для того, чтобы оценить данные, полученные по результатам контроля качества. Команда должна понимать разницу между значениями следующих пар терминов:
Существует пять уровней управления качеством по мере возрастания степени результативности, а именно:
В данной под главе мы выяснили что такое проект, руководитель проекта, управление качеством, качество и также описали их.
Процессы управления качеством проекта
Планирование управления качеством рассматривается через следующие инструменты и методы:
Рисунок Стоимость качества
План управления качеством может включать в себя, среди прочего, следующие компоненты:
В данной главе были разобраны теоретические аспекты управления качеством проекта, его особенности его роль и сущность, а также способы применения процессов управления качества проектом.
Краткая характеристика проекта
Причиной создания проекта явилась нехватка медицинских центров и персонала из-за большого количества людей. В связи с этим, реализовав проект населению будет предоставлено медицинские услуги в современном центре, а также появятся новые рабочие места.
Результат проекта – современный медицинский центр, оборудованный и готовый к приёму пациентов.
Опишем требования к проекту, не относящиеся к качеству проекта:
В требованиях выше было указанно что, проект должен быть готов спустя 9 месяцев, однако у проекта есть допущение — задержка реализации проекта до 3 месяцев.
Теперь укажем ограничение проекта, к которым относятся:
Целевой аудиторией этого проекта являются люди данного района любой возрастной категории.
Конкурентов у данного проекта нет так как проект является узко направленным.
К критериям успешности данного проекта можно отнести:
В качестве вида организационной структуры я выбрал проектную, так как в ней присутствуют руководитель проекта, который имеет всё полномочия в проекте, регулирует деятельность команды проекта, отслеживает сроки выполнения проекта и его результат, а также требования и качество проекта. Организационная структура предоставлена на рисунке 4.
Рисунок Организационная структура проекта
Для реализации проекта необходимо выполнить 16 работа, а именно:
В таблице 1 указа матрица ответственности для более понятного разграничения обязанностей участников проекта. Так же в таблице ниже указана легенда : У — утверждает, К — координирует, О — организовывает, И – исполняет.
Работы проекта и их продолжительность.
Рисунок Иерархическая структура работ проекта
В ИСР данного проекта имеется 16 работ разбитые на 4 этапа:
Самый продолжительный этап ИСР — строительный, в него включено 6 работ проекта.
Рисунок Сетевой график вида «Работа – Вершина»
Рисунок Сетевой график вида «Работа – Дуга»
Сетевой график вида «Работа – Дуга» является более сложной чем сетевой график вида «Работа – Вершина». А также различается изображение работ и в сетевом графике вида «Работа – Дуга» существует другой элемент «событие».
Для заказчика понимание сетевой модели сложный процесс в связи с этим для понимания сроков проекта команда проекта составляет календарный план (диаграмма Ганта), изображённый на рисунке 8.
Рисунок Диаграмма Ганта
На данной диаграмме хорошо видно жизненный цикл проекта, работы проекта, начало и конец работ, а также их длительность. Также на диаграмме отмечаются резервные дни, но из-за специфики проекта на данной диаграмме они не изображены.
В данном пункте автор начал реализовывать проект и указал цели и задачи проекта, ограничения, требования и допущения, ИСР проекта, а также было составлено расписание проекта, после чего было выделено, что жизненный цикл проекта составляет 9 месяцев.
Описание плана управления качеством проекта
В предыдущем пункте были выявлены заинтересованные стороны проекта:
А для более наглядного понимания требования качества проекта нужно рассмотреть их подробно, а также составить таблицу 3 — реестр заинтересованных сторон. Так же в таблице ниже указана легенда: У — утверждает, К — координирует, О — организовывает, И – исполняет.
Реестр заинтересованных сторон проекта «Медицинский центр №4534»
В выше представленном реестре было выявлено влияния ЗС на проект их отношение к проекту и их ожидания, а также было установлена их роль в проекте.
Для более наглядного описания плана управления проектом нужно рассмотреть требования ЗС в таблице 4.
Реестр требований проекта «Медицинский центр №4534»
В таблице выше были рассмотрены 7 требований к проекту от ЗС, а также их классы, виды и способы проверки этих требований.
После реестра требований проекта нужно сформировать матрицу отслеживания требований проекта для больного детального контроля за требованиями в таблице 5.
Матрица отслеживания требований проекта «Медицинский центр №4534»
Из выше расположенной матрице было выявленное что она удобна для отслеживания проекта она указывает на текущий статут требования и его источник и класс требования.
В данном пункте было рассмотрено описание плана управления качеством проекта в которое вошло:
Это лишь малая часть того что отражается в плане управления качеством проекте. Однако для данного проекта нам этого достаточно.
А также были рассмотрены и описаны требования проекта классы проекта заинтересованные стороны проекта и их отношение и влияние на проект.
И так опишем общие вывод по главе 2. В этой главе было реализован инвестиционный проект под названием «Медицинский центр №4534» были определены цели проекта, результаты, критерии успешности. Составлена организационная структура проекта(проектная). Особое внимание было уделено качеству проекта. В том числе определены требования качества проекта, лица предъявляющие данные требование и другое. А также были определены сроки проекта так же был обозначен жизненный цикл проекта.
Заключение
Выполнив данную работу, на основе теоретических сведений из 1 главы я пришел к выводу, что управление качество проекта отличная функция для организации так как помогает решить множество проблем при планировании, проектировании, эксплуатации и завершение проекта.
В этой работе так же были более подробно рассмотрены теоретические аспекты, которые помогли в практической части такие как:
Но также следует указать процессы (методы) управления качеством проекта такие как:
Так же в данной работе был реализован проект, описанный во второй главе по строительству медицинского центра с кулон в проектной части на управления качество проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, а именно:
В первой под главе 2.1 практической части были рассмотрены6 организационная структура проекта, иерархическая структура работ, матрица ответственности, сетевой график вида «Работа – Вершина», сетевой график вида «Работа – Дуга», Диаграмма Ганта.
А в под главе 2.2 были построены таблицы которые помогу управлять качеством проекта и регулировать требования заинтересованных сторон проекта. Наименование данных таблиц:
Из выше перечисленного можно понять, что тема рассмотренной мной в данной курсовой работе является особенно важной в проектах, заточенных на качество выполнимого проекта где важна каждая мелочь на протяжении всего жизненного цикла проекта и следя из этого я могу сделать вывод что управления качеством проектом функция, которая очень важна в современных проектах.
Список литературы
Актуальность выбранной темы.
Управление качеством проекта является актуальной (актуальность заключается коммуникативности и хороших услугах туристической фирмы, а ещё конкуренция с разными фирмами). Это обусловлено тем, что качество является одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта. Обеспечение качества проекта на всем протяжении его действия позволяет достигнуть конечной цели с минимальными издержками и максимальной производительностью, также повышение качества способствует повышению эффективности производства, снижению затрат и повышению доли рынка (в Туристической фирме).
Туристская фирма должна иметь непрерывную коммуникационную связь с существующими и потенциальными клиентами. Поэтому каждая туристская компания неизбежно начинает играть роль источника коммуникации и генератора различных средств продвижения информации об услугах на рынки. В данной работе будет рассмотрено составление рекламной кампании туристического продукта.
Для выполнения заявленных и предполагаемых требований на российских предприятиях в настоящее время повсеместно внедряются системы качества, соответствующие современным международным стандартам. Разнообразие существующих сейчас стандартов, связано с длительным развитием подходов к обеспечению и доказательству качества продукции.
Современный подход доказательства выпуска качественной продукции регламентируется МС ИСО 9001:2000 и пропагандирует процессный подход к обеспечению качества. Таким образом, в настоящее время качество продукции складывается за счет эффективной организации процессов, позволяющих выпускать продукцию требуемого качества.
Модель стандарта ИСО 9001:2000 — установить минимальный набор требований, который бы позволил доказать заинтересованным сторонам, что в компании реализована система менеджмента качества, способная выполнить указанные в контракте требования потребителя, а также требования соответствующих законодательств.
Стандартом ИСО 9001:2000 уже не предполагается обеспечение качества продукции, а поставлена задача удовлетворения потребителей путем выполнения и перевыполнения их требований с помощью постоянного улучшения системы управления и предупреждения несоответствий между ожиданиями потребителей и качеством доставки продукции. Семейство стандартов 2000 года имеет ограниченное количество стандартов: ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Фундаментальные принципы и словарь», ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования», ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества.
Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченных целей и ограниченных посредством таких фактов как (сроки, ресурсы (бюджет) и качество).
Управление проектом — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определенных планов, используя имеющиеся ресурсы — время, капитал, людей.
Управление качеством (в рамках управления проектом) — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований участников проекта к качеству самого проекта и его продукции. Как самостоятельная область профессиональной деятельности, управление качеством имеет собственные стандарты, к которым относятся:
• ISO 9000 (в России ГОСТ Р ИСО 9001-96) — стандарт для обеспечения качества результатов проектов;
• ISO 10006 — стандарт регламентирует качество осуществления процессов управления проектами.
Стандарты ISO 9000 имеют самое широкое распространение в мире стандартов по системам качества. С 1 января 2002 года введена новая редакция стандартов ИСО 9000:2000:
• ИСО 9001. Система менеджмента качества. Требования;
•ИСО 9004. Система менеджмента качества. Руководство для улучшения характеристик СМК для повышения эффективности предприятия.
Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта.
Управление качеством включает все функции общего руководства- по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества – Туристической фирмы происходит реализация данных функций.
Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты, — это Шаг 1. Например, менеджер Туристического агентства разработал систему, которая гарантирует всем приезжающим, что при прохождении регистрации им придется ждать не более 45 минут. Однако если гости уже через 40 минут начинают проявлять недовольство, то такая система не удовлетворит клиентов. Поговорив с гостями до того, как ввести новую систему регистрации, менеджер узнал бы, что критическое время ожидания для них 40 минут, а не 45. В других Туристических агентствах например: OnlineTours (Москва м. Бауманская), заметив, что гости не используют бонусные кристаллы для скидки на билет, не получали бонус скидку на билет, а нашли в другой Туристической фирме более выгодную цену, что оказалось более необходимо для большинства пассажиров. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для Туристического агентства принесут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением пассажиров, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания по более выгодной цене билет.
Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных вопросах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуждается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг-микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивается. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать информацию о клиентах от информационных систем маркетинга.
Шаг 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение.
Есть несколько причин для наличия этой стадии: 1) неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2) недостаток понимания степени выполнимости, 3) неадекватная стандартизация задачи и 4) отсутствие цели.
Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не желают вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возникают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы Туристических агентств, которые отказываются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на шаге 2.
Например, владелец Туристического агентства, который затрачивает достаточно средств, чтобы иметь нужное количество журналов, может обнаружить, что журналы быстро портят и их крадут. Один из постояльцев Туристической фирмы испытал это в фирме. Он пришел в только что качественное Туристическое агентство для покупки билета и стал ожидать в очереди, но заметил, что в Туристической фирме не было журналов (для путешествий). Клиент обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел выбрать рейсы для дальнейших маршрутов, чтобы выбрать ему понадобился журнал, а в агентстве не оказалось журналов для выбора дальнейшего места. Работающие принесли извинения, говоря, что у них не хватило журналов. Через 50 минут сотрудник пришёл с фирмы и принёс номера фирмы журналов, хотя уже было поздно. Инциденты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом случае руководство Туристической фирмы знало, что недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить агентство фирмы, или их просто не имело.
Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых людей хотят изменить дату вылета. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры Туристической фирмы видят, что это приводит к 30-50-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных рабочих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, — ввел изменить дату вылета через 3 дня. Клиенты получают свои измененные билеты уже вечером. Если оплата совершенна по карте, гости могут получить электронный билет. Сегодня большинство Туристических сетей использует особый тип системы контроля оплаты билета из Туристического агентства. Некоторые Туристические агентства применяют технологию, позволяющую клиенту проверять правильность счетов (оплаты билетов) на своих телевизионных экранах в фирме и выписываться из агентства, также используя телевизионное оборудование у себя в номере. Система экспресс -контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре оплаты как необходимость, а не как проблему, которую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Мариотт устранил этот недостаток на шаге 2. Он продемонстрировал, что деньги — не единственное средство для решения проблем на стадии 2. Творческое мышление может также устранять проблемы на этом шаге. Иногда следует искать нетрадиционные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно.
Шаг 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг.
Шаг 3 составляет компонент выполнения обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, какие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.
Ошибки на этой ступени происходят в «момент истины», когда служащий и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а клиенты ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в агентстве, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет показать, где находится магазин по продаже кофе. От работающих, однако, ожидают, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворенность качеством обслуживания.
Ошибка на ступени 3 может быть минимизирована через программу внутреннего маркетинга. Усилия отдела кадров — наем, обучение, контроль условий труда и развитие системы поощрений — важны для устранения ошибок на этой ступени.
Бернард Уилсон любит рассказывать- историю о фирмах, которая получила жалобу от клиента. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожаловался, что его суп был плохо приготовлен. Стюардесса подошла, взяла блюдо суп и сказала: «Да, плохой суп, плохой супь». Затем она возвратила суп пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оценил юмор стюардессы. Эта ошибка на шаге 3 происходит, когда служащие находятся в напряжении, возникающем из-за перегрузки от общения со слишком большим числом клиентов.
Шаг 4: Предоставление обслуживания и внешние связи.
Шаг 4 возникает, когда фирма обещает больше в области внешних связей, чем может предоставить. Выше уже упоминалась рекламная кампания, которую развернуло руководство Bermuda, приглашая путешественников насладиться привлекательностью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив, что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недоступны. Специалисты по маркетингу должны удостовериться, что они действительно могут предоставить то, что обещают.
В течение последней недели лыжного сезона лыжники были удивлены, когда обнаружили, что на одной стороне горы расчищена только половина маршрутов. Это раздражало и даже было опасно, так как наполовину расчищено было промежуточное звено маршрута, где неопытные лыжники могли бы внезапно столкнуться с трудностями. Все маршруты были совершенно нормально расчищены весь сезон до той последней недели. Прибывшие в конце сезона, несомненно, чувствовали себя неудовлетворенными.
Курорт Regent, Фиджи, столкнулся с серьезной проблемой, когда произошел военный переворот, отрицательно сказавшийся на туризме. Консультант Чак Ги, декан Школы управления туристическим бизнесом в Гавайском университете, был приглашен курортом, чтобы консультировать во время этого кризиса. Совет Чака был следующим: «Не делайте ничего нового. Не уменьшайте ваш штат, освещение, качество продовольствия или вашего обслуживания». На вопрос, почему он так считает, Чак ответил, что Regent зарекомендовал себя как роскошный курорт и должен продолжать предлагать высокий уровень обслуживания, даже если появился только один гость. Он объяснил, что Regent знал о существовании рисков, выходя на этот рынок, и должен быть готов оплатить цену риска и продолжать оставаться высококлассным курортом.
Нарушение в последовательности может также повлечь за собой проблемы на шаге 4. Политика обслуживания в гостиничном бизнесе была обсуждена на семинаре по маркетингу. После семинара менеджер La Quinta рассказал о случае с гостем, когда кассир отказался принять к оплате чек, выданный не компанией, а отдельным лицом. Чек превышал максимальную сумму, которую La Quinta установила для такого рода чеков. Однако во время предыдущего пребывания в этой гостинице гость расплачивался чеком на ту же сумму. В тот раз дежуривший клерк на регистрации неуверенно согласился, что, вроде бы, разрешено оплачивать такими чеками на эту сумму. Клерк, возможно, знал, что гость имел достаточно наличных денег, чтоб потом оплатить билет, и думал, что оказывает ему услугу. Однако этот клерк не понимал, что проблемы возникнут в следующий приезд гостя, в одну из гостиниц La Quinta. Клиенты надеются, что в сети гостиниц предоставляемые клиентам услуги и политика обслуживания едины. Несоответствие этому правилу приводит к ошибкам на стадии 4.
Наконец, цели должны быть приняты служащими. Руководство должно показать свою поддержку через должную оценку их результатов, общения и поощрения особенно хорошо работающих служащих.
Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (ISO), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы:
1. планирование качества;
2. процесс обеспечения качества;
3. процесс контроля качества.
Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции, а также определение путей удовлетворения этих требований.
Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.
В процессе планирования качества может применяться следующий
• анализ затрат и выгод;
• установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;
Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.
Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также исходя из данных, полученных в результате контроля и испытаний.
Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных. мероприятий с последующими оценками качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний — основа решения об улучшении качества проекта или его продукции.
Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:
•контрольных карт, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса;
• гистограмм появления различных причин несоответствий, которые представляют собой частный случай диаграмм, упорядоченных по частоте;
• статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа и других статистические методов;
Контроль качества может завершиться следующими решениями:
Шаг 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания.
Шаг 5 — производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также имеет возможности роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности.
Ожидаемое качество — это то, что гость ожидает получать от компании. Предоставленное обслуживание — то, что гость чувствует, что он получил от компании. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается не удовлетворен.
Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает надлежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые проблемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.
В главе 1.1. Управление качеством проекта: сущность и требования к качеству указал, что означает управление качеством проекта. И перечислил основные собственные стандарты ISO. А ещё указал, что Управление качеством включает функции общего руководства и описал эти функции для Туристической фирмы. 1.2 Процессы управления качеством проекта перечислил, и описал планирование качества. Описал понятие планирования качества для Туристической фирмы и указал инструментарии в процессе планирования. И ещё указал обеспечение качества для Туристической фирмы в 5 шагах:
И ещё перечислил основные Методы Обслуживания в Туристической фирме по странам. Как персонал в Туристической фирме обслуживает клиентов и реализует свои новые плюсы компании,
Краткая характеристика проекта.
Проект: реализация Туристической компании ООО «Солнечный ветер» в Испании.
1.Реализовать в другом городе Европы (Испания) Туристическую компанию ООО «Солнечный ветер»;
2. Успеть Выполнить проект до 10 июля 2020 года;
3. Найти высококвалифицированный и компетентный персонал для успешности продвижения компании;
4. Четкая ориентация на определенный интервал времени.
7.Продвежение Туристической компании для реализации проекта поездок в разные страны такие как Испания и Франция;
8. Стремится в своей работе к постоянному совершенствованию, воплощать новые идеи;
9. Сделать все возможное, чтобы отдых клиентов был одним из самых ярких и запоминающихся событий в жизни;
10. Общий анализ и планирование имущественного и финансового положения туристского предприятия;
11. Обеспечение финансовых ресурсов (управление источниками средств туристского предприятия);
12. Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей;
13. Повышения качества услуг по обслуживанию в Туристической фирме;
14. Оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках обоснования инвестиций и бизнес-плана;
15. Распределение финансовых ресурсов компании (инвестиционная политика и управление активами).
1. Офис куплен 15 марта 2020 года;
2. Место офиса успешно реализовалось для компании в Испании в мае 2020 года;
3. Перевозка осуществилась удачно без поломки оборудования;
4. Найден персонал- для высококвалифицированного и компетентного персонала ООО «Солнечный ветер»;
5.Успешно и качественно реализовался сайт ООО «Солнечный ветер», а ещё успешно добавился поддержка на сайте испанского и русского языка в июне 2020 года;
6. Сувениры успешно можно доставлять через покупку на сайте ООО «Солнечный ветер», а ещё доставка осуществляется Российскую Федерацию, Казахстан, Белоруссию, Францию, Швейцарию и Германию.
7. Продвижение успешно в Туристической компании для реализации проекта поездок в разные страны такие как Испания и Франция;
8. Стремление удалось в своей работе к постоянному совершенствованию, воплощении новых идеи;
9. Сделано все возможное, чтобы отдых клиентов был одним из самых ярких и запоминающихся событий в жизни;
10. Общий анализ и планирование имущественного и финансового положения туристского предприятия: Распределены;
12. Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей в положительную сторону удалось;
13. Повышения качества услуг по обслуживанию в Туристической фирме: Удалось;
14. Оценена эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках обоснования инвестиций и бизнес-плана;
15. Распределение финансовых ресурсов компании: Выполнена (инвестиционная политика и управление активами).
Критерии Успешности (в осуществлении- реализации успешности среди других компании, что строго успели реализовать в поставленные сроки):
1. Компания успела выполнить проект до 10 июля 2020 года;
2. Через месяц 10 августа 2020 года компания приняла 10 510 тысяч человек;
3. Компания осуществила за 3 месяца 1214 сувениров через доставку на сайте.
Риски (причина из-за которой Туристическая компания не смогла реализоваться):
1.Компания могла реализоваться позже из-за нехватки бюджета компании в срок. Так как феврале было мало туристов, использующих компанию;
2. Нахождение персонала так как за 3 месяца выделить лучших сотрудников со своего места компании из других городов не из легких задач;
3. Успешность компании доставки сувениров в срок через 1 месяц (30 дней).