Офис управления проектами и его задачи
В период 1990 – 2000 гг. проектный менеджмент стал распространяться за пределы проектно-ориентированных компаний. Стало очевидно, что для стратегического планирования в рамках проектного подхода необходим проектный. Офисофис управления проектами — ядро УП. Это подразделение, обеспечивающее бизнес-процесс управления проектами предприятия.
Стоит еще раз отметить, что бизнес-процесс управления проектами является сервисным процессом, обеспечивающим поддержку процессам основного бизнеса, и направлен в первую очередь на максимизацию эффективности его деятельности(максимум ROI, возврата инвестиций, максимум отношения прибыли к объему вложений бизнеса предприятия).
Офис управления проектами предприятия
это центр методологического, ординационного, инструментального
является Директор ОУП.
Базовые задачи офиса управления проектами предприятия
Управление Портфелем проектов предприятия;
Сопровождение, контроль эффективности работы и непрерывное улучшение Корпоративной системы управления проектами предприятия;
Оптимизация и координация делопроизводства при ведении проектов;
Информационное обеспечение сотрудников предприятия по вопросам, связанным
с действием международных и национальных регламентов, и стандартов в области систем и инструментов управления проектами;
Повышение навыков и знаний сотрудников в области проектного управления.
Г Керцнер формулирует следующим образомосновные преимущества проектного офиса:
Принятие решений в рамках всех компаний, а не подразделений
Более реалистичная расстановка приоритетов в работе
Более эффективное планирование проектной деятельности.
Как оптимально сформировать портфель проектов?
На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:
стандарт PMI по управлению портфелем проектов
Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами
ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.
Формирование портфеля проектов всегда необходимо начинать с рассмотрения общей стратегии предприятия.
Рис. 7. Формирование портфеля проектов
Когда у нас есть набор проектов, нужно их структурировать, например, по департаментам, функционально и т.д. (строительные, информационно-технические и др.). Но в любом случае мы должны иметь технологию или инструмент перегруппировки проектов внутри портфеля в зависимости от того, как это требуется тому или иному потребителю или высшему руководству компании. Так, для генерального директора важно представлять
деление проектов, привязанных к организационной структуре предприятия, .е. по департаментам, а для заместителя директора по стратегии финансово-экономического развития важнее знать о статьях бюджетирования проектов, таким образом содержание портфеля должно быть гибким и иметь несколько вариантов представления.
Стадии формирования офиса управления проектами
На рисунке 8 представлены типовые стадии развития офиса управления проектами предприятия.
Рис. 8. Стадии развития офиса управления проектами предприятия
Формирование работы офиса управления проектов предприятия начинается с разработки корпоративной системы управления проектами (КСУП).
Казалось бы, можно пригласить внешних специалистов-экспертов с опытом работы и постановки проектного управления в других компаниях. Однако это может привести к ряду негативных последствий:
Росту затрат на ФОТ(фонд оплаты труда)
Ревностному отношению старых сотрудников к приглашенным«варягам».
Поэтому для реализации проектной деятельности рекомендуется не приглашать работников
или консультантов со стороны, а изыскивать внутренние возможности внутри коллектива. Конечно, период перехода от функционально-ориентированного предприятия к проектному очень сложен, но, проводя этот переход не революционно, а эволюционно, мы, как правило, можем изыскать внутренние ресурсы для вышеупомянутого перехода без ущерба для основной деятельности.
— Виртуальный офис управления проектами– все сотрудники, вовлеченные в проектную деятельность, остаются на своих местах, числятся в своих функциональных подразделениях, там же получают зарплату, но по совместительству выполняют работы в ОУП. Здесь очень важна соответствующая мотивация: свое время они не должны выделять по остаточному принципу.
— Упрощенная матрица — например, директор или любой другой сотрудник ОУП выделяет на деятельность в ОУП 50 % своего рабочего времени, при этом четко обозначены функции и задачи всех сотрудников ОУП и четко определены временные ресурсы, требуемые для их исполнения.
На — сбалансированная матрица: руководитель ОУП уже посвящает 100%, своего времени только проектной деятельности, другие сотрудники также как и на 3 стадии посвящают ОУП только часть своего рабочего времени.
— усиленная матрица – ОУП организован уже как штатная единица, туда переводятся все сотрудники, ранее занимавшиеся проектной деятельностью по совместительству.
В настоящее время существует немало теоретических изысканий на предмет офиса управления проектами, проведенных специалистами-практиками.
Жизненный цикл управления портфелем проектов (по А. Белозерову)
Во втором теме модуля мы с Вами познакомились с жизненным циклом проекта. А. Белозеров предлагает свою схему жизненного цикла управления портфелем проектов.
1- Фаза Создания портфеля проектов
формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации
: сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.
В основном, все это сводится к двухшаговой структуре:
— сначала проектная идея прорабатывается укрупненно(в разных компаниях могут использоваться различные формы– проектная заявка, инвестиционная заявка, запрос на реализацию проекта и т..д). Цель этой проработки– получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной;
— после согласования и утверждения проектной идеи(инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты(в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.
После согласования и утверждения бизнес-плана данный проект попадает в пул ,проектов потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.
Рис. 9. Жизненный цикл управления портфелем проектов
2 — Фаза отбора портфеля проектов
отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля.
1) ранжирование (приоритезация) проектов (в рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели(NPV, срок окупаемости
На данном этапе наиболее силен субъективный фактор– включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании. Для
того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.
2) отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора– какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее – в последнюю. При этом вариантов решений может быть много– например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля.
3 — Фаза планирования портфеля проектов
1) запуск проектов
Метод: назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск регламентирующей УП проектной документации)
Метод: детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта
3) выделение ресурсов.
выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.
Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) – и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.
4 — Фаза управления реализацией
мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом; координация ресурсов.
Организация проектного офиса (по Д. Бриджес)
Диана Бриджес в статье«Как создать и развернуть проектный
(http://www.iteam.ru/publications/project/section_42/article_2508/) предлагает четырехступенчатый подход к проблеме формирования офиса управления проектами.
I стадия: Закладка фундамента
II стадия: Запуск краткосрочных мероприятий
III стадия: Развертывание долговременных решений
IV стадия: Поддержка и совершенствование
Стадия I — закладка фундамента
На этой стадии вы устанавливаете границы Проектного Офиса и определяете актуальные задачи и долгосрочные цели, начиная с оценки своих текущих возможностей, целей и задач. Определение
степени зрелости вашей компании в управлении проектами показывает место управления
усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприятиями и долговременными решениями.
Стадия II — Запуск краткосрочных процессов.
На этой стадии вы начинаете работу Проектного Офиса, организуете выполнение краткосрочных мероприятий и запускаете поддержку проектов. Запуск Проектного Офиса включает подбор персонала для решения ближайших задач, организацию взаимодействия и информирование организации о Проектном Офисе и его обязанностях.
Два действия должны продемонстрировать немедленную отдачу от Проектного Офиса в вашей компании: краткосрочные мероприятия и поддержка проектов. Краткосрочные мероприятия — это решения актуальных задач и вопросов, озникших у основных участников. Они могут быть выполнены достаточно быстро, и в то же время они касаются ключевых проблем организации (например, инвентаризация ваших проектов — разработка новых продуктов, информационные технологии, расширение бизнеса и т.п., внедрение методологии управления проектами, поддержка новых проектов и проектов в кризисном состоянии, определение и запуск одного или нескольких пилотных проектов, шаблоны и т.д.).
Одновременно с такими краткосрочными инициативами должно также осуществлят курирование проектов, что весьма эффективно для проектов, находящихся на начальной стадии
или нуждающиеся в поддержке. Стадия II заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запущены, и команда готова полностью посвятить себя долговременным решениям, начатым на Стадии I.
Стадия III — Развертывание долговременных решений
Организация получает все возрастающие выгоды по мере ,тогокак она совершенствует свои способности в управлении проектами. Основной целью Стадии III является улучшение и ускорение процессов, обучение персонала и организация стабильной системы поддержки, необходимой для успешного управления проектами. На этой стадии мы развиваем долговременные решения, продолжаем действия по руководству проектами, как правило, проводим дополнительные пилотные тесты и постепенно разворачиваем полноценную работу Проектного Офиса. Примеры ключевых факторов успеха включают:
Настройка методологии/процессов и продолжающееся развитие
Разработка программ обучения
Разработка детализированных отчетов/системы показателей
Возможности карьерного роста и программы сертификации для менеджеров проектов
Управление портфелями проектов
Организационные изменения и планирование развития.
Шаг IV — Поддержка и совершенствование
На этой стадии Проектный Офис функционирует и поддерживает организацию. Он выполняет повседневные задачи, совершенствует управление проектами и увеличивает степень участия Проектного Офиса, где это необходимо. Обучение и другие процессы продолжают вестись под управлением Проектного Офиса. Ключевые участники проектов обеспечивают ответную реакцию на действия Проектного Офиса, и процесс постоянно совершенствуется.
Основными ошибками в организации работы офиса управления проектами, по мнению автора статьи, является пятерка «антилидеров».
1. Вы делаете все сразу.
Во внедрении Проектного Офиса есть три основных фактора: люди, процесс и инструменты. Очевидно, что одновременное изменение всех трех — очень сложная задача, так что постарайтесь этого избежать. Измените инструментарий, но сохраните прежний процесс, или измените процесс, но используйте старый инструментарий. Поэтапный подход делает это выполнимым. Не пытайтесь сделать все сразу: вы можете не справиться, и люди будут поставлены в тупик.
2. Вы тянете время
Как только вы приняли решение создать проектный офис, начинайте его продвигать. Не следует колебаться или поддерживать идею лишь частичновы потеряете поддержку, и организация утратит веру в идею. И чем больше времени вам понадобится, тем сильнее будет организационное сопротивление. Оно может повлиять на уровень поддержки руководства и ключевых участников проектов. Могут измениться приоритеты, и ваши усилия перестанут получать финансирование и поддержку, без которых результатов не будет.
3. Вы забываете о ключевых участниках проектов
Руководители — не единственные участники и клиенты Проектного Офиса. Есть и другие, включая менеджеров проектов, проектные команды, функциональных руководителей/управляющих ресурсами и линейных менеджеров. Как и высшее руководство, их нужно привлечь с самого начала, выяснить их потребности, ожидания и цели. Определите эти проблемы на разных уровнях, иначе вы рискуете проглядеть одну из основных задач.
4. Вы требуете прежде, чем предоставить
Проектный Офис должен рассматриваться как подразделение, которое помогает — облегчает процесс административного управления проектами и продвигает разумные бизнес практики. Все это ведет к улучшению контроля за состоянием проектов. Проектный Офис не должен постоянно требовать информацию и редко предоставлять услуги. Вы выигрываете не когда требуете, а когда даете.
5. Вы работаете в вакууме
учитывайте их. Не работайте в вакууме — вы упустите много хорошего.
Д. Бриджес рассматривает практические ситуации и вместе с читателем выносит из них уроки.
«Если бы мы знали об этом раньше»
Авиакомпания решила добавить новый тип самолетов в свой .паркЧастью проекта было введение туалетных кабин с применением новых технологий. Был выбран субподрядчик для
создания этих кабин, причем планировалось четыре года для разработки и производства. Спустя пять лет после подписания контракта, субподрядчик попросил об отсрочке и о дополнительных средствах. Технология к этому моменту уже устарела на два поколения. При анализе ситуации мы выяснили, что функциональные и технические требования были недостаточны с самого начала(особенно функциональные). К субподрядчику не были предъявлены никакие требования относительно предоставления отчетов и результатов для каждого этапа. В контракте присутствовала лишь незначительная ответственность за задержки и перерасход средств. Что произошло? Во время согласовывания контракта авиакомпания не достаточно детализировала требования по функциональности. В контракте не было никаких требований к субподрядчику по адекватному планированию и контролю разработки проекта или по представлению отчетов авиакомпании о состоянии проекта. Множество задержек, технических сложностей, невнимание к достижению результатов на каждом этапе привели к срыву проекта.
Авиакомпания сама неспланировала проект и не потребовала этого от основного участника — субподрядчика. Авиакомпания откладывала реакцию до того момента, когда ущерб уже был причинен – только тогда было принято решение привести в порядок контроль над проектом. В результате никто не выиграл; были достигнуты ничтожные результаты, запуск нового самолета отложен, средства перерасходованы, и последовал затяжной судебный процесс.
«Слишком многое слишком быстро»
Компания, занимающаяся информационными технологиями, осознала необходимость внедрения
проектного бюджета, и управляющие признали необходимость оптимального управления ресурсами. Организация пыталась перейти от неформализованного управления проектами к систематизированному набору процессов и инструментов. Одновременно должны были измениться и процесс, и инструменты, причем большинство менеджеров проектов не
дисциплинированными при составлении планов проектов. Руководство было занято решением других острых проблем и не имело времени на поддержку действий Проектного Офиса. С одной стороны было сопротивление, с другой — отсутствие интереса. Эта инициатива была отодвинута на второй план и значительно уменьшилась в объеме и важности. На эту ситуацию повлияло несколько факторов: организационные изменения и сдвиги, изменения приоритетов, попытка сделать все сразу и отсутствие поддержки руководства.
Стремитесь к простоте и нацельтесь на выполнение обязательств, чтобы сохранить инициативу в процессе организационных изменений.
Используйте надежную программу взаимодействия, чтобы добиться принятия новых идей всеми ключевыми участниками.
Вводите новый инструментарий и процессы постепенно.
Обеспечьте и постоянно работайте над сохранением поддержки руководителей.
Искусство управления проектами (по А. Баженову)
В статье Алексея Баженова «Как овладеть искусством управления проектами» (адрес статьи: автор, опираясь на иностранные источники, приводит любопытный пример анализа офиса управления проектами с точки зрения уровней зрелости организаций Г. Керцнера.
Таблица 3. Уровни зрелости организаций
Офис управления проектами в каждый момент времени может поддерживать только один проект. Управление проектами выполняется бессистемно, а успех является следствием усилий компетентных людей и может сопровождаться неожиданными жертвами. Создание проектного офиса первого уровняэто скорее вынужденная мера, чем спланированное организационное изменение. Проектный офис выполняет краткосрочные и направленные на скорейшее устранение замеченных проблем действия, а также функции наставничества и консультирования. Проектный офис используется в роли»временного агентства», предоставляющего персонал, обладающий теми или иными навыками, требуемыми в данный момент проекту. Персонал проектного офиса работает совместно с персоналом проекта и исполняет функции наставников, что позволяет обеспечить качественное выполнение определенных задач. Офис управления проектами также
может выполнять консультирование и предлагать свои идеи по разрешению тех или ины проблем. Решение, предлагаемое офисом проекта, как правило, может быть выполнено быстро и приносит почти мгновенные результаты.
Акцент делается на использование средств и методик управления проектами. Успех проекта все еще в значительной степени непредсказуем, а проблемы со стоимостью и расписаниемскорее правило, чем исключение, но уже начинается определение ролей и обязанностей персонала по управлению проектами, начинает формироваться методология управления проектами. Проектный офис еще продолжает выполнять функции наставничества, но основные его усилия смещаются в область консультирования по вопросам управления проектами и проведения обучения. Офис управления проектами создает и предлагает шаблоны и формы для облегчения планирования, а также разрабатывает и устанавливает процедуры управления проектами, становится центром подготовки и обучения проектных команд навыкам управления проектами.
Когда организация достигает этого уровня, методологии управления проектами интегрируются с процедурами, выполняемыми в организации. Офис управления проектами выполняет функции централизованного управления совокупностью проектов. В его задачи входит установление политик управления эффективностью работы, а также указание пути для улучшения этих политик
и процедур. Офис управления проектом разрабатывает, выполняет и поддерживает стандартную информационную систему, которая отныне используется для планирования, мониторинга и управления всеми проектами организации. Офис управления регулярно проводит совещания и обзоры состояния проекта, на которых рассматриваются вопросы содержания, стоимости, расписания, качества, человеческих ресурсов, коммуникации, управления рисками и снабжения.
Акцент работы проектного офиса смещается в сторону поддержки бизнес-целей всей организации, поскольку к этому моменту в ней уже приняты и используются принципы управления проектами. Проектный офис несет более широкую ответственность, поскольку он координирует управление проектами во всей организации и оценивает эффективность их управления. Он играет ведущую роль в определении количественных целей проектов и в надзоре за ходом выполнения этих целей,
Когда организация достигла данного уровня зрелости, акцент деятельности офиса управления проектами смещается в сторону непрерывного улучшения практики управления проектами, распространения наилучших методик и техник управления, накопления и структурирования опыта
проектами и лишь малую часть своих ресурсов выделяет для управления кризисными ситуациями. Успешное выполнение проектов стало нормой, а сами проекты в таких организациях являются неотъемлемой частью бизнеса.
Соседние файлы в папке материалы уп Облизов
TechnoForge 2022
Инженерный конкурс МИЭМ НИУ ВШЭ совместно с компанией АФК «Система» по созданию программно-аппаратных решений
Личный кабинет проектной работы
Проектный офис МИЭМ
Центр управления проектными разработками: Директор центра – Семичаснов Илья Владимирович
Центр управления проектными разработками: Менеджер – Михеева Ольга Леонидовна
Летняя проектная сессия 2022/2023 учебного года состоится в период с 05 по 14 июня 2023 г. в МИЭМ НИУ ВШЭ
Нашли ?
Выделите её, нажмите Ctrl+Enter и отправьте нам уведомление. Спасибо за участие!
Сервис предназначен только для отправки сообщений об орфографических и пунктуационных ошибках.
Летняя проектная сессия состоится в период с 05 по 14 июня 2023 г.
Здесь описаны контрольные этапы жизненного цикла проекта в МИЭМ.
Новости
Второй день постерной сессии: учебно-методические материалы и переработка отходов после 3D-печати
8 февраля в МИЭМ состоялся второй день постерной сессии. Рассказываем о следующей тройке лидеров по количеству экспертных и зрительских “лайков”.
идеи и опыт
Smart-медицина, точки либрации и электромиографический браслет: студенты МИЭМ представили свои проекты
В начале февраля в МИЭМ НИУ ВШЭ прошла двухдневная постерная сессия — вторая контрольная точка жизненного цикла проекта. Команды подготовили красочные плакаты, пообщались с экспертами и студентами МИЭМ и получили заслуженные лайки. Новостная служба «Вышка.Главное» представляет тройку лучших проектов первого дня сессии.
Работа комиссии по отбору проектных заявок в новогодние праздники
22 декабря, 2022 г.
Цифровая экосистема сопровождения проектной деятельности в МИЭМ ВШЭ признана одной из лучших в России
В конце июня состоялся финальный этап Всероссийского конкурса лучших практик подготовки рабочих кадров и специалистов среднего звена в номинации «Проектное обучение — шаг в будущее». Победителями среди вузов названы Московский институт электроники и математики им. А.Н. Тихонова НИУ ВШЭ (проект «Цифровая экосистема проектной работы») и Санкт-Петербургский государственный университет (практика «Социологическая клиника прикладных исследований»).
идеи и опытпроектная деятельность студентов
7 июля, 2022 г.
Инструкция для участников Техношоу 2022
С учетом большого количества поступающих вопросов, связанных с организаций мероприятия, мы решили составить сводную инструкцию для всех участников, просим Вас с ней ознакомиться.
приглашение к участию
27 мая, 2022 г.
Офис
управления проектами (ОУП) (проектный
комитет, проектный офис) — организационная
структура, стандартизирующая процессы
руководства проектами и способствующая
обмену ресурсами, методологиями,
инструментами и методами. Сфера
ответственности ОУП может варьироваться
от оказания поддержки в управлении
проектами до прямого управления одним
или более проектами.
В
организациях существует несколько
типов структур ОУП, каждый из которых
различается степенью контроля и влияния,
оказываемого на проекты внутри
организации, а именно:
• Поддерживающий.
Поддерживающие ОУП играют консультативную
роль, предоставляя шаблоны, лучшие
практики, обучение, доступ к информации
и уроки, извлеченные из других проектов.
Данный тип ОУП служит в качестве хранилища
проекта. Степень контроля со стороны
ОУП низкая.
• Контролирующий.
Контролирующие ОУП предоставляют
поддержку и требуют соответствия
требованиям с помощью различных средств.
Степень контроля со стороны ОУП средняя.
• Руководящий.
Руководящие ОУП контролируют проекты
путем непосредственного управления
данными проектами. Степень контроля со
стороны ОУП высокая.
ОУП
объединяет данные и информацию, полученные
из корпоративных стратегических
проектов, и оценивает степень выполнения
стратегических задач более высокого
уровня.
Проекты,
поддерживаемые или администрируемые
ОУП, могут быть несвязанными, но
управляться в совокупности. Конкретная
форма, функции и структура ОУП зависят
от потребностей организации, поддержку
которой он осуществляет.
Конкретный
ОУП может получить полномочия действовать
как неотъемлемая заинтересованная
сторона проектов, имеющая решающее
слово на протяжении жизни каждого
проекта. Он может иметь полномочия
давать рекомендации, прекращать проекты
или выполнять другие действия, чтобы
сохранялось соответствие целям
организации. Кроме того, ОУП может
участвовать в отборе, управлении и
распределении общих или выделенных
ресурсов проекта.
Основная
функция ОУП заключается в поддержке
руководителей проектов различными
способами, которые могут включать в
себя, среди прочего:
• управление
общими ресурсами всех проектов,
администрируемых ОУП;
• определение
и разработка методологии, лучших практик
и стандартов управления проектами;
• наставничество,
обучение и надзор;
• мониторинг
соответствия стандартам, политикам,
процедурам и шаблонам управления
проектами посредством аудитов проектов;
• разработка
и управление политиками, процедурами,
шаблонами проекта и другой общей
документацией (активами процессов
организации);
• координация
коммуникаций между проектами.
Объекты
управления – это проекты, программы и
портфели. Каждый объект в процессе
управления проходит определенные фазы
жизненного цикла.
Субъекты
управления – это участники проекта
(программы), т.е. все те, кто непосредственно
вовлечен в проект или чьи интересы могут
быть затронуты в результате выполнения
проекта (программы).
Рис.
3 Связи между управлением портфелями,
программами и проектами
Управление
портфелем, программой и проектом
приводится в соответствие со стратегиями
организации и обуславливается ими. С
другой стороны, управление портфелем,
программой и проектом отличается
способом достижения стратегических
целей.
Управление
портфелем приводится в соответствие
со стратегиями организации путем выбора
правильных программ или проектов,
предоставления необходимых ресурсов,
в то время как управление программой
гармонизирует проекты и компоненты
программы и контролирует взаимозависимости
с целью получения определенных выгод.
В
процессе управления проектом
разрабатываются и внедряются планы с
целью достижения определенного
содержания, обусловленного целями
программы или портфеля, которым
принадлежит проект, и, в конечном итоге,
с целью реализации стратегий организации.
Организационное управление проектами
увеличивает возможности организации
путем объединения принципов и методов
управления проектами, программами и
портфелями с организационными
инструментами реализации для поддержки
стратегических целей. Организация
оценивает свои возможности, потом
планирует и внедряет улучшения с целью
систематического применения лучших
практик.
Таб.1
Сравнительный обзор управления проектом,
программой и портфелем
Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг»
Существует множество вариантов организации Проектного офиса. Каждая компания, в зависимости от потребности менеджмента, уровня зрелости и ресурсов, организовывает свой вариант этой структуры и понимает под его задачами свой собственный набор. В некоторых случаях возможно удачное совмещение функций, и появляется органичное и полезное подразделение. Но нередко возникают Проектные офисы с набором непонятных и даже ненужных функций, которые вряд ли могут принести заметную пользу их создателям.
Профессионалы, которые занимаются управлением проектами и созданием систем проектного управления (КСУП), понимают, что правильно организованный Проектный офис действительно продвигает выполнение проектов, совершенствует систему менеджмента и процессы управления, способствует достижению проектных целей и своевременному получению результатов. И наоборот: неверно организованная работа этого подразделения вредит становлению КСУП в компании, может снизить интерес топ-менеджмента к проектному управлению и породить конфликты исполнения процессов управления на уровне исполнителей.
Для начала давайте определим понятие «Проектный офис», которое и будем использовать в этой статье, для этого обратимся к международным стандартам. Во избежание путаницы договоримся, что не будем разделять понятия «Проектный офис» и «Офис управления проектами», и будем употреблять оба понятия как синонимы друг другу.
Согласитесь, определение весьма широкое и не позволяет понять, что же это все-таки за структура, постоянная она или временная, кому подчиняется, какие у нее полномочия и ответственность. Это приводит к широкому размаху интерпретаций в организации Проектных офисов и, конечно, к ошибкам.
Какие виды Проектных офисов можно выделить?
Для понимания давайте разделим понятие на три основные группы:
То есть все три направления создаются для достижения разных целей и несут совсем разные эффекты:
Корпоративный Проектный офис, прежде всего, нужен, чтобы централизовать управление, ввести единые правила и стандарты, сохранить в компании приобретаемый опыт, собрать воедино картину движения по проектам (их бюджеты, цели, ресурсы и т.п.), а также сделать все возможное, чтобы основные процессы инициации, завершения, принятия решений становились лучше (быстрее, эффективнее, менее рискованными и т.д.).
Управляющий Проектный офис сосредотачивает свои усилия над непосредственно управлением проектов определенной специфики, например, строительства, ИТ, организации событий и т.п. Задача этого вида Проектного офиса – воспитывать, поддерживать и развивать компетенции руководителей проектов, распространять лучшие практики управления, опираясь на специфику работ, снижать риски управления, культивировать профессиональные подходы к управлению и общую культуру среди проектных команд.
Администрирующий Проектный офис необходим для централизации управления конкретным проектом или программой проектов. Он хранит, обрабатывает и анализирует информацию по исполнению проекта/программы и способствует более эффективной работе его руководителя. Можно сравнить такой Проектный офис с секретариатом, который все учитывает, записывает и своевременно напоминает.
Каждая группа отличается уровнем управления, подчинения, составом персонала, функциями и полномочиями. Функции и полномочия Управляющего и Администрирующего Проектных офисов всегда зависят от конкретного направления бизнеса (его специфики, внешних требований к его продуктам, уровню компетенций и т.п.) или конкретного проекта/программы (плана его коммуникаций, состава участников, методов выполнения работ и пр.).
Поэтому мы будем говорить о наиболее значимом в процессе построения КСУП варианте – Корпоративном Проектном офисе (КПО).
Какие функции должен выполнять Корпоративный Проектный офис?
Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего, необходимо хорошо подумать о том, для чего нужен Проектный офис, какие цели ставит перед собой организация, создавая эту структуру. Сформулировать цель создания Проектного офиса – сложная и важная задача, которая определяет и его функции, и может заложить основы мотивации этого подразделения, определить ключевые показатели эффективности. К сожалению, многие определяют цели ПрОф без должного внимания: быстро, бездумно и условно. Наверное, и вы не раз сталкивались с документом «Положение о подразделении», в котором написано много красивых и умных слов, которые не несут за собой ничего конкретного. Очень часто именно так и выглядит документ «Положение о Проектном офисе». Что обычно написано в таком документе, где подразумеваются цели Проектного офиса:
Нередко в целях создания Проектного офиса пишут даже что-то вроде «Достижение стратегических целей компании». Хотя всем понятно, что достижение стратегических целей – основная задача топ-менеджмента, которая не может быть переложена на такую структуру как ПрОф.
Приведенные примеры «целей» можно отнести к направлениям деятельности или просто лозунгам, которые не обязывают сотрудников Проектного офиса ни к чему конкретному. Как топ-менеджер, по этим целям вы никогда не сможете понять, достигаются они или нет, как движется Проектный офис к этим целям, в чем он преуспел, а с чем есть проблемы. Зачастую в этом кроется корень зла: то есть именно непонимание целей ПрОф приводит его к неэффективной работе, конфликтам с проектными командами и топ-менеджментом и даже «смерти» Проектного офиса, так как его результаты становятся непонятными, ненужными, а содержание – затратным.
Приводим примеры целей Проектного офиса, которые помогают оценить эффект от работы этой структуры и определить ее функции. К таким целям можно отнести:
Конечно, для каждой такой цели должен устанавливаться конкретный срок ее достижения, а также показатель (измеритель цели). Например, повышение уровня компетентности персонала можно измерять в количестве сертифицированных специалистов (внутренняя или внешняя сертификация) или просто в числе обученных специалистов.
Взаимосвязь целей и функций ПрОф
Каждая цель должна отвечать на вопросы: какая выгода компании от Проектного офиса? Как измерить достижение этой выгоды? Какие реальные преимущества дает бизнесу внедрение Проектного офиса? Только тогда вы сможете четко сформулировать нужные функции, поставить задачи и понимать, как вы движетесь к этим целям.
Для каждой компании будут свои выгоды, и именно топ-менеджмент должен определить цели создания Проектного офиса и контролировать их выполнение. Вообще топ-менеджмент – основной заказчик и выгодоприобретатель создания этой структуры, так как ПрОф, как часть КСУП, призван способствовать достижению стратегических целей и бизнес-выгод. Для определения целей Проектного офиса важно опросить именно руководство компании и сформулировать цели на основании его потребностей.
Если говорить о наиболее популярных функциях ПрОф, которые он, чаще всего, выполняет, и целях, на которые они направлены, то можно выделить следующие:
Приведенные функции являются основой построения КСУП, но не покрывают все ее потребности. При построении процессов управления функции могут быть дополнены.
Ольга Смирнова, руководитель проектного офиса СКБ-Контур, эксперт с 15-летним опытом управления проектами в сфере ИТ, финансовых и банковских услуг, основатель проектного агентства ProjectTune. Создала несколько проектных офисов с нуля, сертифицированный специалист PMI (степень РМР) и Six Sigma (степень Yellow Belt).
Зачем бизнесу это подразделение и когда компании стоит задуматься о том, чтобы завести себе «придворный» проектный офис?
Четыре основных ценности, которые я вижу в появлении проектного офиса в компании:
1. Проектный офис нужен компании для того, чтобы улучшить бизнес-результаты.
Если компания поставила себе стратегическую цель улучшения бизнес-результатов, это первый звонок к созданию проектного офиса. Потому что большинство поводов для смены статуса-кво происходит через реализацию проектов. Дисциплинированно выполнять проекты без проектного офиса практически невозможно, это доказано на практике многими. Поэтому если компания задумывается о смене парадигмы с точки зрения «выпускать больше продуктов», «зарабатывать больше денег» или просто «выйти на новый уровень развития», это первый показатель, почему бизнесу нужен проектный офис.
2. Делать проекты быстрее, качественнее, дешевле путем внедрения единой методологии и лучших практик проектного управления во всей организации.
Как правило, на реализацию проектов тратится большое количество средств компании, есть задача – тратить меньше, а результаты при этом получать те же.
3. Проекты стартуют быстрее, потому что руководители проектов используют лучшие практики и проверенные инструменты планирования проектов.
Здесь речь идет о компаниях, которые живут за счет выпуска новых продуктов. Новые продукты создаются через реализацию новых проектов. Если раскачивать каждый проект по 6-9 месяцев, есть риск оказаться «позади планеты всей»: за это время могут появиться решения конкурентов, новые технологии, и сама суть проекта может устареть. Соответственно, если компания стремится выпускать большое количество новых продуктов, ей нужно выполнять много новых проектов, при этом стартовать и заканчивать их как можно быстрее. Использование в таких ситуациях общепринятых best practices, держателями которых в организации и являются проектные офисы, становится тем самым катализатором, позволяющим делать проекты не за 6 месяцев, а за 2 недели.
4. Расставлять приоритеты в проектах, так как есть актуальная информация по всем проектам сразу.
Здесь я имею в виду крупные компании, реализующие множество проектов – от 70 до 200 и более, когда так или иначе приходится выбирать, куда конкретно расходовать ресурсы. На все однозначно не хватит. Расставлять эти приоритеты можно «интуитивно – эмоционально – субъективно», то есть методом научного тыка. Либо делать это на основе результатов и отдачи, которую получит бизнес от реализации того или иного проекта. И рассчитать эту отдачу, не имея единого источника хранения информации по всем стартующим и реализуемым проектам, практически невозможно.
Что получает компания, когда начинает работать проектный офис?
Мне кажется, многие топ-менеджеры уже давно не используют метод кнута и пряника в процессе контроля реализации проектов компании. Когда по всем проектам есть четкая, прозрачная, хорошо визуализированная, единая информация, хранящаяся в одном месте и доступная всем участникам проектов, это автоматически дисциплинирует проектных менеджеров. И тогда структура микроменеджмента становится, по сути, устаревшей и не нужной.
В первую очередь, именно за счет того, что улучшается дисциплина реализации проектов. Во-вторых, проектный офис следит за тем, чтобы проект стартовал с четкими целями, определенными результатами, согласованным контуром проекта, прописанными критериями успешности. Не обязательно писать тома шаблонов и регламентов, достаточно одной страницы. Важно понимать, что проекты, у которых нет четко очерченного контура, в компании не взлетят.
Проектный офис распределяет ресурсы и бюджеты по проектам не эмоционально и хаотично, а на основе конкретных результатов и отдачи для компании.
Соответственно, если резюмировать основные причины, зачем бизнесу нужен проектный офис, то я бы сформулировала их так:
Единый источник правды
Ключевым из всего перечисленного я бы выбрала критерий «Доступность и прозрачность информации». Это то, что американцы называют «единый источник правды». Когда этот источник есть, есть одна база данных по проектам, отпадает необходимость в решении каких-либо конфликтов – личных, политических, целевых, ресурсных. А это значит, что экономится огромное количество времени как руководителей компании, так и самих руководителей проектов.
Часто слышу от топ-менеджеров сомнения по поводу этого инструмента: «допустим, внедрим мы проектный офис, но как оценить результаты его работы, ведь это некие эфемерные цифры, которые вряд ли удастся измерить? Отвечу: это не более, чем миф.
Существует целый ряд целевых показателей, при помощи которых можно замерять результаты компании до и после организации проектного офиса. Например, это такие метрики, как, количество дней от появления идеи до старта проекта. То есть вполне реально посчитать, как долго в компании буксовали идеи на старте до появления проектного офиса, и как быстро они начали взлетать после. Например, это может быть процент занятости всех имеющихся ресурсов или процент проектов, которые были приостановлены или отменены. Чем меньше % проектов, которые мы отменили, тем лучше происходит фильтрация проектов на старте, и тем четче мы конкретизируем их цели, чтобы не нужно было отменять что-то важное.
Это может быть целый ряд конкретных цифровых показателей, которые продемонстрируют, что с появлением проектного офиса результаты компании заметно улучшились.
Модель и функционал проектного офиса
Если говорить про нашу компанию, то в качестве модели для этого подразделения мы выбрали децентрализованный проектный офис. Внутри него нет закрепленных менеджеров проектов. Они находятся в рамках тех продуктовых направлений или функциональных департаментов, где они реализуют свои проекты. Для нас важно, чтобы они не были «мастерами на все руки», а стали экспертами в своей предметной области и были подкованы с точки зрения теории и практики проектного управления. А проектный офис занимается тем, что ведет единый реестр проектов со всей вводной информацией, создает стандарты и методологию проектного управления. Буквально на 10 страницах прописаны общие правила, что необходимо для старта проекта – это четкий «проектный треугольник»: согласование на Инвестиционном комитете, информация о том, как часто нужно отчитываться по проекту и как завершать проект с итоговым отчетом о результатах.
Статья по теме Проектный офис: для чего создаем и какие выгоды обретаем?
Наш проектный офис также отвечает за разработку общих для компании инструментов управления проектами. При этом они не навязываются руководителям проектов, а предоставляются тем, кому действительно нужны. Проектные менеджеры, в арсенале которых есть свои работающие и приносящие бизнес-результаты инструменты, вправе применять свои. Еще одной задачей проектного офиса является обучение и консультации руководителей проектов. Для этого ПрОф с определенной регулярностью набирает группы и проводит курсы и тренинги по проектному управлению.
Проектный офис в СКБ Контур стартовал в 2012 году. И вот каких результатов нам удалось достичь через 4 года с момента его создания:
Внедрение проектного офиса позволяет улучшить качество результатов и сократить расходы. Однако важно понимать, что не стоит ждать каких-либо серьезных улучшений через полгода и даже через год. Ведь это инструмент, с которым нужно пройти путь «длиною в 1000 шагов», дать ему спокойно интегрироваться в компанию, и только тогда он принесет нужные результаты. На мой взгляд, 3-4 года – это как раз то время, когда проектный офис отдает компании то, ради чего стартовал.
Какими должны быть отчеты проектного офиса?
Часто говорят, что проектный офис, который занимается отчетностью – это скучный и ненужный проектный офис. Я считаю, что это миф. Да, никто не любит этим заниматься. Но если она есть, грамотно формируется, если она точная, покрывает все сферы реализации проектов – предметная область, расписание, затраты, качество, риски и все ключевые для компании параметры – то сама по себе отчетность является для топ-менеджера тем самым необходимым инструментом мониторинга реализации проектов. Красивая, актуальная, доступная, хорошо визуализированная отчетность освобождает руки, время и голову руководителей компании от «ручного» контроля проектов.
Существует 3 вида отчетности – портфельная, программная, проектная. Все три должны выпускаться на уровне компании. Для того, чтобы эти отчеты работали, нужно, чтобы они были хорошо спланированы, максимально заточены под пользователей, регулярно готовились и распространялись через нужные каналы и в нужном формате.
Кто, чаще всего, пользуется отчетами, которые производит проектный офис?
Для руководителя проекта отчетность, которую выпускает проектный офис, является чем-то вроде оценки своего проекта и себя «как рулевого». В СКБ-Контур это работает очень хорошо. У нас примерно 70 проектов, одновременно находящихся «в полете». Когда РП просто отчитывается о своем проекте на Проектном комитете, это одна история, а когда получает отчет проектного офиса, где представлены все 70, и есть возможность сравнить себя с другими, то совершенно другая. Начинается реальный бенчмаркинг: у кого лучше метрики, короче сроки, меньше реализованных рисков и т.п.
Отчет для проектной команды является, скорее, лакмусовой бумажкой, чтобы иметь представление, в том ли направлении движутся, и видеть общий статус проекта, если мотивация участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.
Для заказчика проекта отчетность проектного офиса – отличный способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали и понимать, что конкретно и на каком этапе от него требуется. Для управляющего комитета – это возможность влияния на ход самого проекта также без погружения в операционные детали.
Статья по теме: Как контролировать процессы управления? Инструменты ИСУП для проектного офиса
Какие данные должна содержать отчетность?
Это отчеты, которые доступны всем уровням управления, и они должны быть максимально наглядными. Поэтому визуализируйте! Используйте в своих отчетах:
По сути, отчетность – это месседж, который РПО доносит до руководства: «у нас все хорошо – 80% проектов укладываются в свои проектные треугольники по задачам, срокам и бюджетам». Или «Хьюстон, у нас большие проблемы: 45% проектов выходят за рамки бюджетов. Это просто сигнал для руководства компании начать задавать правильные вопросы руководителю проектного офиса.
Материал подготовлен на основе доклада, прозвучавшего в рамках конференции «Внедрение проектного управления. Успешный проектный офис»-2021.