Конфликт является
неотъемлемой частью деятельности
организации, и поэтому необходимо уметь
управлять данным явлением. Правильное
диагностирование и прогнозирование
позволяет извлечь тот позитив, который
заключен в самой природе конфликта.
Особенно важно уметь управлять конфликтом
при командном стиле организации
деятельности.
К
психологическим особенностям трудового
коллектива, также оказывающим влияние
на вероятность возникновения в нем
конфликтов относится общий характер
отношений сложившихся в нем. Сложная
система деловых и личных отношений
может быть охарактеризована с точки
зрения взаимной доброжелательности,
направленности на сотрудничество,
готовности членов коллектива к совместному
мирному урегулированию возникших
проблем. Отмечается тенденция к иррадиации
складывающихся в коллективе традиций
общения, проявляющаяся в том, что
склонность руководителя к конфликтному
поведению, внесения им компонента
напряженности в отношения с подчиненными,
оказывает отрицательное воздействие
и на их отношения между собой31.
Существуют пять
основных стратегий разрешения конфликта.
В основу их положена система, называемая
методом Томаса — Килменна. Метод был
разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном
в 1972 году. Система позволяет создать
для каждого человека свой собственный
стиль разрешения конфликта. Стиль
поведения в конкретном конфликте
определяется той мерой, в которой член
коллектива хочет удовлетворить
собственные интересы (действуя активно
или пассивно) и интересы другой стороны
(действуя совместно или индивидуально).
Последовательность
действий по преодолению конфликтных
ситуаций включает в себя следующие
пункты:
При существовании
одного или более источников конфликта
появляется возможность возникновения
конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию
может быть разной. Стороны могут не
захотеть усугублять ситуацию. Тогда
конфликт не возникает. Люди часто не
реагируют на конфликтные ситуации, если
потенциальные выгоды участия в конфликте
не стоят их усилий. Но во многих ситуациях
человек будет реагировать так, чтобы
не дать другому добиться желаемой цели.
Тогда конфликт происходит. Следующая
стадия процесса – это управление
конфликтом.
Управление
– это особый вид деятельности, превращающий
«неорганизованную толпу в эффективную
целенаправленную и производительную
группу».33
Управление как таковое является и
стимулирующим элементом социальных
изменений, и примером значительных
социальных перемен.
Управление
конфликтами — это процесс целенаправленного
воздействия на персонал организации с
целью устранения причин, породивших
конфликт, и приведения поведения
участников конфликта в соответствие
со сложившимися нормами взаимоотношений34.
Структурные
методы управления конфликтной ситуацией
– это, прежде всего, разъяснение
требований к работе, использование
координационных и интеграционных
механизмов, установление общеорганизационных
комплексных целей и использование
системы вознаграждений.
Разъяснение
требований к работе
– один из лучших методов управления,
предотвращающих Дисфункциональный
конфликт. Руководитель должен разъяснять,
какие результаты ожидаются от каждого
сотрудника в подразделении, кто
предоставляет и кто получает различную
информацию, каковы система полномочий
и ответственности, политика, процедуры
и правила. При этом необходимо убедиться,
что подчинённые всё хорошо уяснили.
Координация
и интеграционные механизмы
должны быть отлажены и действенно
функционировать. Иерархии полномочий
должны чётко упорядочивать взаимодействия
людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Подчинённые
должны знать, к какому руководителю
обращаться при разногласиях, то есть
должен реализовываться принцип
единоначалия.
В управлении
конфликтной ситуацией полезны средства
интеграции, такие, как управленческая
иерархия, службы, осуществляющие связь
между функциями, межфункциональные
группы, целевые группы и межподразделенческие
совещания. Например, на предприятии,
где назревает конфликт отдела сбыта т
производственного подразделения, можно
создать промежуточную службу,
координирующую объёмы заказов и продаж,
которая бы решала такие вопросы, как
требования к сбыту, загрузка производственных
мощностей, ценообразование и календарное
планирование поставок.
Общеорганизационные
комплексные цели
следует ставить перед двумя или большим
количеством сотрудников, групп или
подразделений, когда эффективное
достижение этих целей требует совместных
усилий. Эти цели должны направить усилия
всех участников на достижение общей
цели и, таким образом, обеспечить
управление возможной конфликтной
ситуацией.
Например, если
продавцы в отделе конфликтуют между
собой, следует сформулировать цели для
всего отдела, а не для каждого продавца
в отдельности.
Структура
системы вознаграждений
должна быть сформирована так, чтобы
вознаграждались сотрудники, которые
вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации и
стараются подойти к решению проблемы
комплексно. Это могут благодарности,
премии, повышения по службе. Например,
вознаграждение руководителей подразделений
коммерческой организации предпочтительно
увязывать одновременно с результативностью
и эффективностью как их подразделений,
так и организации в целом.
К
межличностным
стилям разрешения конфликтов
относят пять следующих методов их
предотвращения или разрешения.
Уклонение
подразумевает, что человек старается
уйти от конфликта, не попадать в ситуации,
которые чреваты противоречиями и
разногласиями.
Сглаживание
характеризуется поведением, основанном
на том, что не стоит сердиться, порицать
своих коллег. Следует стараться сгладить
противоречия, руководствуясь принципом,
что противоречие не имеет большого
значения. Иногда это может привести к
накоплению противоречий и лишь отсрочить
конфликт.
Принуждение
– попытки заставить принять свою точку
зрения любой ценой. Руководитель,
применяющий такой стиль, обычно ведёт
себя агрессивно, и для влияния на других
использует власть. Этот стиль может
быть эффективным в ситуациях, когда
руководитель обладает значительной
властью, но при этом он подавляет
инициативу подчинённых, которая может
быть полезна для дела.
Компромисс
характеризуется частичным принятием
точки зрения другой стороны. Способность
к компромиссу высоко ценится, так как
сводит к минимуму недоброжелательность
и даёт возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако использование компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшего по
важному вопросу, может помешать анализу
проблемы и поиску эффективного решения.
Решение
проблемы
– это признание различий во мнениях,
готовность ознакомиться с иными точками
зрения, чтобы понять причины конфликта
и найти решение, приемлемое для всех
сторон. Тот, кто пользуется таким стилем,
ищет наилучший вариант разрешения
конфликтной ситуации. Для успешного
решения проблемы первостепенную роль
играет цель
этого решения, выбирается решение,
обеспечивающее достижение цели и
устраивающее обе стороны35.
Для разрешения
конфликта важно иметь в своем распоряжении
различные подходы, уметь гибко пользоваться
ими, выходить за пределы привычных схем
и чутко реагировать на возможности и
поступать и мыслить по-новому. В то же
время можно использовать конфликт как
источник жизненного опыта, самовоспитания
и самообучения.
Управление
производственными конфликтами
основывается на:
Обще фирменные
процедуры и правила решения конфликта,
а также принятые заранее процедуры его
решения позволяют создать известные
все заранее «правила игры». Объективные
и известные заранее правила игры
позволяют избежать обвинений в
предвзятости и необъективности
предлагаемых решений конфликта, повысить
их моральный вес.
Использование
мнений и решений вышестоящих начальников
полезно тем, что они могут выступать в
роли окончательных арбитров. Прямые
контакты и открытое обсуждение позволяют
максимально прояснять интересы
участников, абстрагироваться от позиций
и формировать решения, которые в
максимальной мере реализуют интересы
всех участников.
Не
стоит игнорировать также стратегии
предотвращения конфликтов. Один из
надежных способов предотвращения
межличностных конфликтов — умение
менеджера соблюдать принципы
«социальной дистанции» во
взаимоотношениях с другими людьми.
Причем нет, и не может быть единой, раз
и навсегда данной дистанции, которой
необходимо придерживаться во
взаимодействиях с разными людьми. В
одних ситуациях она едва различима, в
других ее длина возрастает до «стайерской»
и даже «марафонской». Но каждый раз
ее должен определить сам человек, чтобы
она была настолько короткой, насколько
это целесообразно. Получается, что вр
взаимоотношениях в кругу сотрудников
необходимо стремиться к тому, чтобы
предел психологического сближения
никогда не был достигнут, чтобы
оставалась возможность движения,
осталось пространство, в котором еще
можно сближаться36.
Вторым важным
методом предотвращения конфликтов
является следование «правилу
разнообразия». Чем больше взаимной
заинтересованности партнеров по общению,
чем разнообразнее их интересы и чем
больше совпадения этих интересов, тем
значительнее ресурс сотрудничества,
тем меньше возможностей для возникновения
конфликтного противостояния. Одним
из важных способов предотвращения
межличностных конфликтов является
правило, согласно которому во
взаимодействиях близких людей, в том
числе мужа и жены, необходимо не сводить
друг на друге свет клином, а всегда быть
личностью, сохраняющей в определенной
мере свою психологическую независимость
даже от любимого человека.
Д.
Карнеги в разрезе предотвращения
конфликтов предлагает «Давать людям
возможность почувствовать их
значительность. Мы чаще всего стремимся
расположить к себе других, демонстрируя
перед ними свои достоинства —
начитанность, доброту, отзывчивость и
т.п., тогда как более короткий и эффективный
путь к бесконфликтному сотрудничеству
с другим человеком — предоставить ему
возможность для проявления его личной
значимости. Чем чаще и охотнее мы будем
делать это в нашем повседневном общении,
в различных жизненных ситуациях, тем
меньше будет возникать конфликтных
противостояний, тем меньше станет
межличностных конфликтов. Поэтому,
метод обращения к значимости другого
и всемерной поддержки его значимости
является очень важным компонентом в
стратегии предотвращения межличностных
конфликтов, а также более быстрого,
безболезненного и эффективного их
разрешения»37.
В предотвращении
межличностных конфликтов способен
выполнить важную, конструктивную роль
метод исключаемой социальной
демонстрации. Вспомним, как часто
межличностные конфликты возникают
из-за того, что один из партнеров по
общению изо всех сил стремится к
демонстрации своих достоинств, успеха,
интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым
раздражение и агрессивность окружающих,
подталкивая их к конфликтному
противодействию. Напротив, чем чаще
и активнее мы исключаем социальную
демонстрацию, т.е. произвольное или
непроизвольное подчеркивание различий
между нами и нашими партнерами по
общению, тем меньше возникает поводов
для межличностных конфликтов, тем больше
шансов на конструктивное сотрудничество
с окружающими.
Профилактика
конфликтов — работа с еще не начавшимися,
а лишь возможными конфликтами. Она
предполагает их прогнозирование при
постоянном информационно-аналитическом
сопровождении. Это требует мониторинга
конфликтных ситуаций в своей организации
и в организациях подобного типа. Надо
помнить, что объективного описания
конфликта не бывает, оно всегда
субъективно.
Профилактика
должна быть направлена на устранение
условий возникновения конфликтов в
конфронтационной форме, требующих
радикального перераспределения
дефицитного ресурса, по поводу
интересов, в отношении которого и
возникает конфликт. В основе ее —
изменения законодательства и функций
государственных структур в сообществе
в целом, изменения в корпоративных
правилах, закрепленных в инструкциях,
приказах руководства организации.
Эти изменения должны быть направлены
на устранение деформации социальных
отношений, создание новых социальных
технологий (развитие системы социальной
работы), просвещение, обучение,
коммуникативные тренинги. Вот откуда
необходимость в меценатстве,
благотворительности. Профилактику
конфликта обеспечивает любая деятельность,
направленная на развитие интеллектуальной
и коммуникативной культуры фирмы
(государственной структуры), на
распространение их норм в корпоративной
культуре организаций38.
Если же
производственного конфликта избежать
не удалось, при его возникновении
менеджеру следует:
Если необходима
встреча для открытого и конструктивного
обсуждения проблем, то менеджеру
следует:
Меры по минимизации
конфликтов включают:
Эффективное
управление производственными
конфликтами требует:
Таким
образом, конфликт
в коллективе организации — это осознанное
противоречие между общающимися членами
этого коллектива, который сопровождается
попытками его решить на фоне эмоциональных
отношений. Для разрешения конфликтов
члены коллектива пользуются определенными
стратегиями поведения, а именно стратегией
конкуренции, приспособления, избегания,
компромисса и сотрудничества.
Эффективное
управление конфликтами в команде
требует, в первую очередь наличия
определенной квалификации у руководителя
или специально сформированных органов,
отвечающих за разрешение конфликтов в
организации. При разрешении конфликтов
команде следует уделять внимание
структурным методам управления
конфликтной ситуацией: разъяснению
требований к работе, использованию
координационных и интеграционных
механизмов, установлению общеорганизационных
комплексных целей и использованию
системы вознаграждений.
Выводы по первому
разделу:
1. Выделите
один из способов управления конфликтами
а)
разъяснение требований к работе;
б) решение проблемы;
в) противоборство;
г) разжигание инцидента;
д) активизация конфликтогенов.
2. Из чего
складывается конфликт?
а) конфликтной ситуации и инцидента;
б)
конфликтной личности и конфликтной ситуации;
в) инцидента и конфликтной личности;
г) совокупности источников конфликта;
д) противоборствующих сторон.
3. Избегание
является оптимальным способом управления конфликтом:
а) нет;
б) да;
в) да, только для руководящих работников;
г) да, для руководителей низшего звена;
д) да, для руководителей высшего звена.
4. Как
называются методы управления конфликтами, которые заключаются в умении
правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения,
не вызывая защитной реакции со стороны другого человека?
а)
структурные;
б) межличностные;
в) внутриличностные;
г) организационные;
д) провокационные.
5. Как
называются методы управления конфликтами, которые заключаются в разъяснении
требований к работе, использовании координационных и интеграционных механизмов,
установлении общеорганизационных комплексных целей и использовании системы
вознаграждений?
а)
структурные;
б) межличностные;
в) внутриличностные;
г) организационные;
д) договорные.
6. Какие два
независимых параметра составляют основу классификации формы поведения личности
в конфликтной ситуации по К.Томасу и А.Килменну?
а)
способность к уклонению от конфликта, склонность к компромиссу;
б) степень реализации собственных интересов, уровень кооперативности;
в) уровень конфликтности, уровень терпимости;
г) эгоизм и альтруизм;
д) избегание и уклонение.
7. Какие три
вида посредничества различают при решении конфликта?
а)
межличностное, организационное, структурное;
б) переговоры, компромисс, арбитраж;
в) формальное, неформальное, общественное;
г) внутриорганизационные, межорганизационные, внеорганизационные;
д) вертикальное, горизонтальное, структурное.
8. Какие три
уровня конфликтов выделил С.Хэнди
а) внутриличностные, межличностные, групповые;
б) открытые,
скрытые, потенциальные;
в) спор, конкуренция, конфликт;
г) структурные, личностные, скрытые;
д) масштабные, локальные, внешние.
9. Каковы
могут быть последствия конфликта в организации?
а)
негативные;
б) позитивные;
в) могут быть как негативные, так и позитивные последствия;
г) нейтральные;
д) прогнозные.
10. Какое
название носят методы по устранению организационных конфликтов?
а)
внутриличностные;
б) структурные;
в) межличностные;
г) переговоры;
д) ответные агрессивные действия.
11. Какой
элемент координационного механизма управления конфликтной ситуацией является
основным?
а) цепь
команд;
б) разъяснение требований к работе;
в) система вознаграждения;
г) дерево решений;
д) сетка Бланша.
12. Кому
принадлежит идея о том, что при соблюдении правил научного менеджмента
конфликты в организации не должны возникать?
а) Сократу;
б) Гераклиту;
в) Ф.Тейлору;
г) Г.Зиммелю;
д) П Дракеру.
13. Конфликт
в организации должен рассматриваться:
а) как
свидетельство неблагополучия организации;
б) как явление, которое может как разрушить организацию, так и
способствовать ее развитию;
в) как доказательство слабости менеджмента;
г) как позитивное явление;
д) как нежелательное явление.
14. Кто из
ученых рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни,
вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта
агрессивности?
а) Платон;
б) Гераклит;
в) Г.Зиммель;
г) Ф.Тейлор;
д) Э.Мейо.
15. На каком
этапе урегулирования жалобы менеджер проверяет факты, собранные сотрудником?
а) на этапе исследования;
б)
обдумывания;
в) подведения итогов;
г) вознаграждения за своевременную информацию;
д) ознакомления с содержанием жалобы.
16. По
какому признаку можно классифицировать организационные конфликты?
1 — по
способу решения;
2 — по природе возникновения;
3 — по направленности воздействия;
4 — по степени выраженности;
5 — по количеству участников;
6 – по масштабу.
а) 1, 2, 3, 6;
б) 1, 2, 3, 4, 5, 6;
в) 2, 4, 5, 6;
г) 2, 3, 4, 5, 6;
д) 1, 2, 4, 5.
17. Условием
возникновения конфликта является наличие:
а)
оппонентов и объекта конфликта;
б) конфликтной ситуации и инцидента;
в) оппонентов и инцидента;
г) конфликтной ситуации и объекта конфликта;
д) как минимум трех заинтересованных сторон.
18. Условия
возникновения конфликта?
а) наличие конфликтной ситуации;
б) наличие
субъекта конфликта;
в) наличие оппонентов;
г) объекта конфликта;
д) как минимум трех заинтересованных сторон.
19. Чем
знаменит С.Хэнди?
а) он установил три уровня конфликта;
б) предложил
классическое определение конфликта;
в) разработал типологию конфликтных личностей;
г) составил матрицу решений конфликта;
д) классифицировал тапы поведения в конфликте.
Среди
управляющих воздействий по отношению
к конфликту центральное место то занимает
его разрешение. Далеко не все конфликты
можно предотвратить. Потому очень важно
уметь выходить из конфликта.
Разрешение
конфликта – это совместная деятельность
его участников, направленная на
прекращение противодействия и решения
проблемы, которая привела к столкновению.
Разрешение конфликта предполагает
активность обеих сторон по преобразованию
условий, в которых они взаимодействуют,
по устранению причин конфликта. Для
разрешения конфликта необходимо
изменение самих оппонентов, их позиций,
которые они отстаивали в конфликте.
Часто разрешение конфликта основывается
на изменении отношения оппонентов к
его объекту или друг к другу.
Разрешение
конфликта можно определить и ещё проще
– как «достижение соглашения по спорному
вопросу между участниками». Для
современной конфликтологии «достижение
согласия» как элемент разрешения
конфликта фактически считается
обязательным. Вместе с тем подобное
понимание неочевидно и является
результатом определённой эволюции
взглядов в данной области. Например,
ещё в 1964 году известный конфликтолог
Й.Галтунг пишет: «Разрешить конфликт –
значит: 1)решить, кто является победителем
и кто побеждённым, каким будет будущее
распределение ценностей; 2)осуществить
это распределение ценностей; 3)прийти
к заключению о том, что конфликт полностью
завершён».
Разрешение
конфликта логично связать с изменением
конфликтной ситуации, а способы разрешения
– со способами её изменения. Действительно,
конфликтная ситуация может существовать
, не переходя в стадию инцидента, но
инцидент без конфликтной ситуации
начаться не может, как не может быть
продолжения данного инцидента с
изменением конфликтной ситуации.
Следовательно, данный конфликт
прекращается вместе с изменением данной
конфликтной ситуации, и, меняя конфликтную
ситуацию, мы можем заменять один
элементарный конфликт на другой, управляя
течением конфликта в целом.
Разрешение
конфликта представляет собой
многоступенчатый процесс, который
включает в себя анализ и оценку ситуации,
выбор метода разрешения конфликта,
формирование плана действий, его
реализацию, оценку эффективности своих
действий.
Существует
достаточно много методов управления
конфликтами. Их можно представить в
виде нескольких групп, каждая из которых
имеет свою область применения:
—
внутриличностные, т.е. методы воздействия
на отдельную личность;
—
структурные, т.е. методы по устранению
организационных конфликтов;
—
межличностные методы или стили поведения
в конфликте;
—
ответные агрессивные действия. Эту
группу методов применяют в крайних
случаях, когда исчерпаны возможности
всех предыдущих групп.
1)
Внутриличностные методы
заключаются
в умении правильно организовать свое
собственное поведение, высказать свою
точку зрения, не вызывая защитной реакции
со стороны другого человека. Некоторые
авторы предлагают использовать способ
«Я — высказывание», т.е. способ передачи
другому лицу вашего отношения к
определенному предмету, без обвинений
и требований, но так, чтобы другой человек
изменил свое отношение. Этот способ
помогает удержать свою позицию, не
превращая другого человека в своего
врага. «Я — высказывание» может быть
полезно в любой обстановке, но оно
особенно эффективно, когда человек
рассержен, раздражен, недоволен. Следует
сразу оговориться, что применение
данного под хода требует навыков и
практики, но это бывает оправданным в
дальнейшем. «Я — высказывание» построено
так, чтобы позволить высказать личности
свое мнение о создавшейся ситуации,
выразить свои положения. Оно особенно
полезно, когда человек хочет передать
что-то другому, но не хочет, что бы тот
воспринял это негативно и перешел бы
в атаку.
2)
Структурные методы,
т.е. методы воздействия преимущественно
на организационные конфликты, возникающие
из-за неправильного распределения
полномочий, организации труда, принятой
системы стимулирования и так далее. К
таким методам относятся: разъяснение
требований к работе, координационные
и интеграционные механизмы,
общеорганизационные цели, использование
систем вознаграждения.
Разъяснение
требований к работе.
Один из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональный
конфликт, — разъяснение того, какие
результаты ожидаются от работника или
от группы. Здесь должны быть упомянуты:
уровень результатов, источники информации,
система полномочий и ответственности,
определены политика, процедуры и
правила. Причем руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем,
чтобы его подчиненные хорошо поняли,
чего от них ждут в каждой ситуации.
Координационные
и интеграционные механизмы.
Этот метод основывается на правильном
использовании формальной структуры
организации, в частности, иерархии и
принципа единства распорядительства.
Принцип единства распорядительства
(иногда его не совсем верно называют
принципом единоначалия) облегчает
использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как подчиненный
прекрасно знает, чьим распоряжениям
он должен подчиняться.
В
управлении конфликтной ситуацией
полезны методы, которые применяются
для интеграции структуры (т.е. предотвращают
появления ситуации «лебедь, рак и
щука»).
Комплексные
общеорганизационные цели.
Эффективное достижение комплексных
целей требует совместных усилий двух
или более работников, поэтому установление
таких целей, которые являются общими
для всех работников, и может служить
методом предотвращения конфликта.
Например,
если три смены производственного отдела
конфликтуют между собой, следует
формулировать цели для всего отдела, а
не для каждой смены в отдельности.
Аналогичным образом, установление четко
сформулированных целей всей организации
в целом также будет способствовать
тому, что руководители могут принимать
решения, благоприятствующие всей
организации, а не только их функциональной
области.
Структура
системы вознаграждений. Система
вознаграждений (материальных и
нематериальных) может, как способствовать
возникновениям конфликтов, так и
уменьшать возможность их возникновения.
Система вознаграждений должна быть
организована так, чтобы поощрять тех
работников, действия которых способствуют
осуществлению общеорганизационных
целей, стараются подойти к решению
проблем комплексно. Наоборот, система
вознаграждений не должна поощрять
работников, добивающихся решения узких
проблем за счет других отделов и
подразделений. Например, не следует
поощрять работников отдела сбыта за
увеличение объема продаж, если они
добились этого предоставляя покупателям,
широкий набор скидок в ущерб общей
прибыли фирмы.
3)
Межличностные методы разрешения
конфликта.
В
межличностном методе существует пять
способов разрешения конфликта:
Сглаживание. Этот
стиль характеризуется поведением,
которое диктуется убеждением, что не
стоит сердиться, потому, что «мы все
— одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку». Стиль сглаживания
может привести в конечном итоге к
серьезному конфликту, так как проблема,
лежащая в основе конфликта, не решается.
«Сглаживатель» добивается временной
гармонии среди работников, но отрицательные
эмоции живут у них внутри и накапливаются.
Компромисс. Этот
стиль характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь до
некоторой степени. Способность к
компромиссу высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит до
минимума недоброжелательность и часто
дает возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако использование компромисса на
ранних стадиях конфликта, возникшего
по поводу серьезной проблемы, может
помешать диагнозу проблемы и сократить
поиск возможных альтернатив. В результате
принятые решения могут быть не
оптимальными. Компромисс ориентирован
на решение спорной проблемы совместными
усилиями сторон, и в основном состоит
из взаимных уступок. Этот подход является
«классическим» методом простого
разрешения конфликта на всех уровнях;
его технология более проста и зачастую
не решает спора, а как бы временно его
откладывает на более поздний срок.
Обычно он применяется, когда проблема
очевидна, ресурсы и время для решения
проблемы ограничены, другие технологии
не работают.
Принуждение. В
рамках этого стиля превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения
любой ценой. Тот, кто пытается это
сделать, не интересуется мнением других,
ведёт себя агрессивно и для влияния на
других использует власть путём
принуждения. Этот стиль может быть
эффективным в ситуациях, когда начальник
обладает значительной властью над
подчиненными. Недостаток этого стиля
в том, что он подавляет инициативу
подчиненных, создает опасность того,
что при принятии управленческого решения
не будут учтены какие-либо важные
факторы, так как представлена только
одна точка зрения. Этот стиль может
вызвать возмущение, особенно у более
молодого и образованного персонала.
3)
Переговоры
представляют
широкий аспект общения, охватывающий
многие сферы деятельности индивида.
Как метод решения конфликтов переговоры
представляют собой набор тактических
приемов, направленных на поиск
взаимоприемлемых решений для конфликтующих
сторон.
Для
того чтобы переговоры стали возможными,
необходимо выполнение определенных
условий:
—
существование взаимозависимости сторон,
участвующих в конфликте;
—
отсутствие значительного различия в
возможностях (силе) субъектов конфликта;
—
соответствие стадии развития конфликта
возможностям переговоров;
—
участие в переговорах сторон, которые
реально могут принимать решения в
сложившейся ситуации.
Каждый
конфликт в своем развитии проходит
несколько этапов. На некоторых из них
переговоры могут быть неприняты, так
как еще рано, а на других будет уже
поздно их начинать, и тогда возможны
только ответные агрессивные действия.
Считается,
что переговоры целесообразно вести
только с теми силами, которые имеют
власть в сложившейся ситуации и могут
повлиять на исход события. Можно выделить
несколько групп, чьи интересы затрагиваются
в конфликте:
—
первичные группы – затронуты их личные
интересы, они сами участвуют в конфликте,
но не всегда от этих групп зависит
возможность успешного ведения переговоров.
—
вторичные группы – затронуты их интересы,
но эти силы не стремятся к открытому
проявлению своей заинтересованности,
их действия скрыты до определенного
времени. Могут существовать еще и третьи
силы, также заинтересованные в конфликте,
но еще более скрытые.
Правильно
организованные переговоры проходят
последовательно несколько стадий:
—
подготовка к началу переговоров (до
открытия переговоров);
—
предварительный выбор позиции
(первоначальные заявления участников
об их позиции в данных переговорах);
—
поиск взаимоприемлемого решения
(психологическая борьба, установление
реальной позиции оппонентов);
Также
прорабатываются процедурные вопросы:
где лучше проводить переговоры? какая
атмосфера ожидается на переговорах?
важны ли в будущем хорошие отношения с
оппонентом?
Опытные
переговорщики считают, что от данной
стадии, если она правильно организована,
на 50% зависит успех всей дальнейшей
деятельности.
—
завершение (выход из возникшего кризиса
или переговорного тупика).
1.
Подготовка к началу переговоров. Перед
началом любых переговоров крайне важно
хорошо к ним подготовиться: провести
диагностику состояния дел, определить
сильные и слабые стороны участников
конфликта, спрогнозировать расстановку
сил, выяснить, кто будет вести переговоры
и интересы какой из групп они представляют.
Кроме
сбора информации, на этой стадии
необходимо четко сформулировать свою
цель участия в переговорах. В этой связи
следует ответить на такие вопросы:
—
в чем состоит основная цель проведения
переговоров?
—
какие есть в распоряжении альтернативы?
Реально переговоры проводятся ради
достижения результатов, которые были
бы наиболее желательными и допустимыми;
—
если соглашение не будет достигнуто,
как это отразится на интересах обеих
сторон?
—
в чем состоит взаимозависимость
оппонентов и как это выражается внешне?
2.
Первоначальный выбор позиции (официальные
заявления участников переговоров). Эта
стадия позволяет реализовать две цели
участников переговорного процесса:
показать оппонентам, что их интересы
вам известны, и вы их учитываете;
определить поле для маневра и попытаться
оставить в нем как можно больше места
для себя.
Обычно
переговоры начинаются с заявления обеих
сторон об их желании желаниях и интересах.
При помощи фактов и принципиальной
аргументации (например «задачи компании»,
«общий интерес») стороны пытаются
укрепить свои позиции.
Если
переговоры проходят с участием посредника
(ведущего, переговорщика), то он должен
каждой стороне дать возможность высказать
и сделать все от него зависящее, чтобы
оппоненты не перебивали друг друга.
Кроме
того, ведущий определяет факторы
сдерживания сторон и управляет ими:
допустимое время на обсуждаемые вопросы,
последствия от невозможности прийти к
компромиссу. Предлагает способы принятия
решений: простое большинство, консенсус.
Определяет процедурные вопросы.
3.
Третий этап состоит в поиске
взаимоприемлемого решения, психологической
борьбе.
На
этом этапе стороны проверяют возможности
друг друга, насколько реальны требования
каждой из сторон и как их выполнение
может отразиться на интересах другого
участника. Оппоненты представляют
факты, выгодные только им, заявляют о
наличии у них всевозможных альтернатив.
Здесь же возможны различные манипуляции
и психологическое давление на ведущего,
захватить инициативы всеми возможными
способами. Цель каждого из участников
– добиться равновесия или небольшого
доминирования. Задача посредника на
данном этапе – увидеть и привести в
действие возможные комбинации интересов
участников, способствовать внесению
большого количества вариантов решений,
направить переговоры в русло поиска
конкретных предложений. В случае, если
переговоры начинают приобретать резкий
характер, задевающий одну из сторон,
ведущий должен найти выход из создавшегося
положения.
4.
Завершение переговоров или выход из
тупика. К этому этапу уже существует
значительное количество различных
предложений и вариантов, но соглашение
по ним еще не достигнуто. Время начинает
поджимать, увеличивает напряженность,
требуется принятие какого-либо решения.
Несколько последних уступок, сделанных
обеими сторонами, могут спасти дело. Но
здесь важно для конфликтующих сторон
четко помнить, какие уступки не влияют
на достижение их основной цели, а какие
сводят на нет всю предыдущую работу.
Таким
образом, в сложных ситуациях, где
разнообразие подходов и точная информация
являются существенными для принятия
здравого решения, появление конфликтующих
мнений надо даже поощрять и управлять
ситуацией, используя стиль решения
проблем.
В
конфликтологии проводится принципиальное
различие между «силовыми» и «переговорными»
способами разрешения конфликтов.
«Силовые»
методы разрешения конфликтов. П.Карневал
и Д.Пруитт считают, что частое обращение
к силовым методам разрешения конфликтов
определяется следующими основными
факторами: трудности в коммуникации
сторон, непонимание друг друга; низкий
уровень доверия между сторонами;
убеждённость, что с помощью борьбы можно
добиться большего, чем с помощью
переговоров; ответная реакция на силовые
действия противостоящей стороны.
Использование
«силовых» методов разрешения конфликта
имеет глубокие культурные корни.
Ориентация на победу является основным
стимулом к использованию «борьбы»,
«силовых» методов для достижения своих
целей. Идеалы непримиримости, готовности
«идти до конца», стандарты «борьбы до
последнего» привели к откровенному
доминированию силовых методов воздействия
на партнёра в конфликте. В конфликте
начальной является «проба» силовых
методов (от попыток настоять на своём,
уговорить, доказать приоритет своей
позиции и так далее до «жёсткого»
давления, угроз, форм шантажа и др.) и
лишь после этого – если успех не достигнут
– партнёры вынужденно переходят к
переговорам.
Ограничить
развитие конфликта и смягчить его
способно и участие третьей стороны,
если ей удаётся воздействовать на
выработку норм честности, социальной
ответственности, на адекватность уступок
и поиск альтернативных вариантов.
Различаются
несколько возможных форм вмешательства
третьей стороны. Это, прежде всего,
медиаторство, медиация, или посредничество,
при котором консультативные рекомендации
не обязательно должны приниматься во
внимание спорящими сторонами. Далее,
это примирение, в котором акцент делается
не столько на улаживание вопросов,
сколько на процессе, с помощью которого
конфликт прекращается. Ещё одна форма
вмешательства третьей стороны – это
арбитраж, при котором рекомендации
третьей стороны являются обязательными.
В
зависимости от степени контроля третьей
стороной за принимаемым решением Анцупов
и Шипилов выделяют несколько её возможных
ролей в разрешении конфликта: третейский
судья, арбитр, посредник, помощник и
наблюдатель. Наибольшими возможностями
обладает третейский судья, который
выносит неоспариваемое решение. Арбитр
имеет право принять решение, однако оно
может быть обжаловано сторонами.
Посредник обеспечивает конструктивное
обсуждение проблемы.
При
обобщении практики регулирования всех
видов конфликтов стоит обратить внимание
и на следующее: неправильно квалифицировать
конфликты лишь как выигрышно – проигрышно
– таковыми являются лишь немногие из
них. А если конфликт не оценивается как
выигрышно – проигрышный, необходимо
вырабатывать кооперативную ориентацию
решения проблемы и пытаться установить
открытый, основанный на взаимной
ответственности процесс коммуникации,
в ходе которого стороны могли бы выражать
и формировать мнения об интересах друг
друга. В ходе коммуникации должны
применяться методы, призванные поддержать
«честные переговоры», ослабить возможность
использования «нечестных трюков» и не
допустить превращения конфликтов в
деструктивные процессы.
Остановимся
кратко на некоторых из этих методов.
Обязывающий
арбитраж. Конфликтующие стороны выбирают
одно или несколько нейтральных лиц для
рассмотрения их спора и вынесения
окончательного решения, имеющего
обязательную силу. Как и судебное
разбирательство, арбитраж является
состязательным процессом, направленным
на решение спорных вопросов, возникших
между сторонами. Арбитраж отличается
от судебной процедуры, так как здесь
отсутствуют нормы, регулирующие процесс
предоставления и оценки доказательств,
нет и определённой процедуры
разбирательства. Решениям обязывающего
арбитража суды придают, как правило,
принудительную силу, если только в самом
процессе арбитражного разбирательства
не было грубых ошибок. Арбитр может
прибегнуть к помощи так называемого
нейтрального слушателя. Нейтральный
слушатель – это некоторый индивидуальный
или коллективный субъект, выбранный
спорящими для получения от каждой из
сторон предложений по урегулированию
спора.
Рекомендательный
арбитраж. Данная процедура аналогична
процедуре обязывающего арбитража с
той лишь разницей, что решение, внесённое
нейтральным лицом, носит скорее
рекомендательный характер. Стороны
имеют возможность принять его, либо
отвергнуть и передать дело в суд, либо
прибегнуть к обязывающей процедуре.
Наряду с «нейтральным слушателем» может
участвовать и эксперт – человек или
организация, от которых требуется
предоставить сторонам какое – либо
квалифицированное заключение по спорным
вопросам.
Арбитраж
«окончательного предложения». Является
разновидностью обязывающего арбитража,
в котором каждая из сторон должна
представить на рассмотрение свой
вариант решения по данному спору. Арбитр
вправе выбрать любое из них без каких
– либо изменений.
Ограниченный
арбитраж. Ещё одна разновидность
обязывающего арбитража, где стороны
ограничивают свой риск поражения,
устанавливая определённые пределы
уступок до начала арбитражного
разбирательства. По завершении
разбирательства, в случае, если решение
арбитра выходит за указанные границы,
взаимные претензии удовлетворяются в
соответствии с ранее достигнутым
соглашением.
Посреднический
арбитраж представляет форму смешанного
урегулирования конфликта, когда стороны
договариваются о том, что вопросы,
нерешённые путём посредничества, будут
решены с помощью арбитража. Стороны
могут выбрать определённое лицо, которое
будет совмещать функции и посредника,
и арбитра, хотя такое совмещение не
всегда полезно. Посредники приглашаются
для консультаций лишь по процедуре
разрешения спора, а не для экспертизы
самого предмета спора.
Третейский
суд. Стороны определяют частное лицо,
уполномоченное рассмотреть и разрешить
конфликт между ними. Сама процедура при
этом может быть исключительно предметом
соглашения между сторонами, либо
предметом законодательного регулирования.
Разрешение
конфликта часто бывает многоступенчатым.
Так, первым шагом к разрешению конфликта
обычно считается закрепление той или
иной формы переговоров между сторонами.
Следующим шагом становится посредничество,
которое способствует достижению
соглашения. Последний шаг – вынесение
обязательного решения либо арбитражем,
либо третейским судом, либо через суд
непосредственно.
Понятие
и методы управления конфликтами
Процесс
управления конфликтами зависит от
множества факторов, значительная часть
которых плохо поддается управляющему
воздействию. Сложившиеся стереотипы,
представления, предрассудки, предубеждения
могут иногда свести на нет усилия по
урегулированию конфликта. В зависимости
от вида конфликта разрешением конфликта
могут заниматься разные организационные
структуры: руководство организации,
служба управления персоналом, отдел
психологии и социологии труда, профсоюзный
комитет, стачком, милиция, суды.
Разрешение
конфликта представляет собой устранение,
полностью или частично, причин, породивших
конфликт, либо изменение целей участников
конфликта.
Управление
конфликтами
— это целенаправленное воздействие
на устранение (минимизацию) причин,
породивших конфликт, или на коррекцию
поведения участников конфликта.
Существуют
разнообразные методы
управления конфликтами,
которые можно разбить на группы, в
зависимости от сферы конфликта:
~
структурные,
т.е. методы по устранению организационных
конфликтов;
~
внутриличностные,
т.е. методы воздействия на отдельную
личность;
~
межличностные
методы или стили поведения в конфликтах;
~
ответные
агрессивные действия (эту группу методов
применяют в крайних случаях, когда
исчерпаны возможности всех предыдущих
групп).
Структурные
методы, т.е. методы воздействия
преимущественно на организационные
конфликты, возникающие из-за
неправильного распределения полномочий,
организации труда, принятой системы
стимулирования и т.д. К этим методам
относятся: разъяснение требований
к работе, координационные и интеграционные
механизмы, общеорганизационные цели,
использование систем вознаграждения.
Разъяснение
требований к работе
— это один из эффективных методов
управления и предотвращения конфликтов.
Каждый специалист должен четко
представлять, какие результаты от него
требуются, в чем состоят его обязанности,
ответственность, пределы полномочий,
этапы работы. Метод реализуется в виде
составления соответствующих должностных
инструкций (описаний должности),
распределения прав и ответственности
по уровням управления.
Координационные
механизмы
представляют собой использование
структурных подразделений в
организации, которые в случае необходимости
могут вмешаться и разрешить спорные
вопросы между ними.
Общеорганизационные
цели.
Данный метод предполагает разработку
или уточнение общеорганизационных
целей, с тем, чтобы усилия всех сотрудников
были объединены и направлены на их
достижение.
Система
вознаграждений.
Стимулирование может быть использовано,
как метод управления конфликтной
ситуацией: при грамотном оказании
влияния на поведение людей можно
избежать конфликтов. Важно, чтобы система
вознаграждения не поощряла неконструктивного
поведения отдельных лиц или групп.
Внутриличностные
методы заключаются в умении правильно
организовать свое собственное поведение,
высказать свою точку зрения, не
вызывая защитной реакции со стороны
другого человека.
Межличностные
методы.
При создании конфликтной ситуации или
начале развертывания самого конфликта
его участникам необходимо выбрать
форму, стиль своего дальнейшего поведения
с тем, чтобы это в наименьшей степени
отразилось на их интересах.
Стиль
поведения в конфликте
К.
Томас и Р. Килменн выделили пять следующих
основных стилей
поведения в конфликтной
ситуации:
Основу
классификации составляют два независимых
параметра:
1)
степень реализации собственных интересов,
достижения своих целей;
2)
уровень кооперативности, учет интересов
другой стороны.
Если
представить это в графической форме,
то получим сетку Томаса-Килменна,
позволяющую проанализировать
конкретный конфликт и выбрать рациональную
форму поведения.
Уклонение
(избегание, уход).
Индивид не хочет отстаивать свои права,
сотрудничать для выработки решения,
воздерживается от высказывания своей
позиции, уклоняется от спора. Стремление
ухода от ответственности за решения.
Когда исход конфликта для индивида не
особенно важен, либо если ситуация
слишком сложна и разрешение конфликта
потребует много сил у его участников,
либо у индивида не хватает власти для
решения конфликта в свою пользу.
Противоборство,
конкуренция
— активная борьба за свои интересы,
применением всех доступных ему средств
для достижения поставленных целей:
применением власти, принуждения, других
средств давления на оппонентов,
использованием зависимости других
участников от него. Ситуация воспринимается
индивидом, как крайне значимая для него,
как вопрос победы или поражения, что
предполагает жесткую позицию по отношению
к оппонентам и непримиримый антагонизм
к другим участникам конфликта в случае
их сопротивления.
Уступчивость,
приспособление.
Действия направлены на сохранение
или восстановление благоприятных
отношений с оппонентом путем сглаживания
разногласий в ущерб собственным
интересам. Данный подход наблюдается,
когда предмет разногласия более
существенен для оппонента, чем для
индивида; если ситуация не особенно
значима и важнее сохранить хорошие
отношения с оппонентом, чем отстаивать
свои собственные интересы; если у
индивида мало шансов на победу, мало
власти.
Сотрудничество
—
открытый обмен мнениями, взаимная
заинтересованность участников конфликта
в поиске решения, наиболее предпочтительный,
но редко встречаемый вариант поведения
конфликтующих сторон.
Компромисс
— действия участников направлены на
поиски решения путем взаимных уступок,
на выработку промежуточного решения,
устраивающего обе стороны, при котором
особо никто не выигрывает, но и не
теряет, оппоненты имеют взаимоисключающие
интересы, их устраивает промежуточное
решение на определенный период
времени.
В
некоторых случаях считается, что
конфронтация в разумных, контролируемых
пределах более продуктивна с точки
зрения решения конфликта, чем сглаживание,
избегание и даже компромисс, хотя этого
утверждения придерживаются не все
специалисты. Возникает вопрос о цене
победы и о характере последствий
поражения для каждой стороны, чтобы
поражение не стало основой формирования
нового конфликта.
Соседние файлы в предмете Менеджмент
Суть процесса, главные принципы, основные методы.
Из этого материала вы узнаете:
Умелое управление конфликтами в организации позволяет избежать многих проблем как личного, так и общего характера. Это умение не дает работе компании застопориться, а иногда даже значительно подстегивает энтузиазм сотрудников, то есть служит своеобразным двигателем прогресса.
Однако все это возможно, только если хорошо понимать, что именно следует предпринимать в конкретном случае. То есть руководители обязаны быть хорошо подкованными в теории: знать основные принципы благополучного урегулирования конфликтов, выбирать подходящие к ситуации методы, обладать определенными личными качествами.
Суть процесса управления конфликтами
Управление конфликтами – это деятельность, направленная на разрешение споров и устранение разногласий между сторонами, отстаивающими различные точки зрения. Конечной целью такой деятельности является полное урегулирование конфликта, то есть достижение взаимного согласия. Каждая сторона должна выйти из ситуации с чувством удовлетворенности и выгоды, которую она получила для себя.
Конфликты могут обладать разными типами функциональности. Это могут быть острые, но конструктивные диалоги между субъектами, способствующие решению важных социальных задач, или деструктивные споры, ведущие к разрушению социальной системы. Поэтому динамика конфликтов обычно регулируется субъектами социального управления, действия которых определяются исходя из их собственных интересов.
Основная цель управления конфликтами состоит в предупреждении деструктивных ситуаций.
Важно увидеть возможности управления конфликтом в организации с точки зрения внутренней и внешней позиции. Внутренняя позиция предполагает управление поведением участвующего в конфликте человека и строится на возможности использования психологических подходов. Внешняя позиция представляет собой организационно-технологический аспект данного процесса, в котором в качестве субъектов управления рассматривается и руководитель, отвечающий за реализацию поставленных целей, и сотрудник, выполняющий служебные обязанности.
Конфликт — это сигнал о сбое, который возник в процессе коммуникаций. Неумелое управление конфликтами может усугубить ситуацию. Поэтому разрядить ее нужно как можно быстрее, стараясь не допускать ошибок и просчетов, которые могут стать причиной роста напряженности.