Isup информационная система управления проектами и информационная система управления проектами

Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это комплекс организационных, методических и информационных средств, направленный на эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов управления проектами в организации.

Эффективная корпоративная система управления проектами это всегда комплексный подход к решению задач управления проектами организации, который прежде всего направлен на повышение качества планирования проектов, их реализации и контроля исполнения, и, как следствие, на повышение качества результатов проектов и уровня удовлетворенности заказчика. Многие компании уже внедрили, внедряют или только планируют внедрять КСУП.

Но прежде всего КСУП необходима тем компаниям, деятельность которых в большей степени носит проектный характер. Эффективная система управления проектами может существенно повысить количество успешно реализованных проектов, будь то внутренние или внешние проекты компании.

Ключевые компоненты системы управления проектами

В настоящее время в мире существует несколько основных стандартов по управлению проектами — PMBoK, PRINCE2 и P2M. У этих методологий много общего, и вне зависимости от того, какую методологию компания решила взять за основу для внедрения, можно выделить три ключевых компонента КСУП, которые мы рассмотрим ниже.

Методология управления проектами

В компании должны быть разработаны и внедрены единые корпоративные стандарты управления проектами в состав которых могут входить: политика управления проектами, регламент управления проектами, регламент управления программами и портфелем проектов, методические рекомендации по планированию проекта, положение о мотивации менеджеров проектов, шаблоны документов.

Корпоративные стандарты управления проектами должны описывать жизненный цикл проекта, ключевые проектные роли и их должностные обязанности, процессы управления проектами, программами и портфелем проектов, регламенты взаимодействия структурных подразделений компании.

Проектный офис

Проектный офис является одним из ключевых элементов эффективной корпоративной системы управления проектами. Проектный офис развивает методологию управления проектами, контролирует соблюдение проектными командами корпоративных регламентов и стандартов управления проектами. Для эффективного выполнения своих функций проектный офис должен подчиняться непосредственно высшему руководству компании и выполнять следующие функции:

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Для эффективного управления проектами необходима единая информационная система управления, автоматизирующая процессы управления проектами. Помимо автоматизации процессов ИСУП также является единым хранилищем проектной документации и корпоративной базой знаний по управлению проектами.

Наиболее распространенными ИСУП в настоящее время являются:

ИСУП помогает командам управления проектами эффективно и качественно планировать проектные задачи и осуществлять их контроль. Может показаться, что выбор и внедрение ИСУП задача достаточно простая, ведь существует множество готовых программных продуктов. Однако, неверный выбор ИСУП и неправильное ее внедрение может сильно осложнить управление проектами компании. Именно поэтому прежде, чем внедрять ИСУП необходимо разработать и внедрить методологию управления проектами и Проектный офис.

Команда, внедряющая ИСУП должна помнить, что ИСУП должна соответствовать:

Ниже представлен квадрант Gartner, в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Эффективность внедрения корпоративной системы управления проектами

Ни для кого не секрет, что большинство сотрудников организаций обладают разным уровнем компетенций, в том числе в части управления проектами. Одной из целей внедрения корпоративной системы управления проектами является формирование единого подхода к управлению проектами во всей компании в целом.

После внедрения КСУП в организации появляется единой информационное пространство управления проектами, используется единая терминология, что существенно повышает эффективность коммуникаций как внутри проектов, так и между проектными командами. Эффективная КСУП позволяет учитывать и применять на практике лучший мировой опыт и практики управления проектами, что, в свою очередь, позволяет избежать менеджерам проектов многих ошибок.

Эффективное внедрение КСУП позволяет компании выйти на новый уровень управления проектами за счет:

Эффекты внедрения корпоративной системы управления проектами:

Ключевые факторы успеха внедрения системы управления проектами

К ключевым факторам успеха при внедрении корпоративной системы управления проектами можно отнести:

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии.

Всегда помните, что ИСУП — не главный и не первоочередной компонент, но необходимый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами наиболее эффективно.

Проектная методология — целостный набор правил, логика взаимодействия участников проектов для различных объектов управления (проект, программа и т. д.), роли и распределение ответственности между ними и многое другое.

Информационная система управления проектами (ИСУП) — информационная система, которая позволяет автоматизировать процессы проектного управления (например, подготовить управленческую отчетность по проектам).

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix

Есть три стратегии внедрения:

Рассмотрим отдельно каждую из стратегий, оценим их преимущества и недостатки.

Стратегия 1. Сначала ИСУП

ИСУП — более понятный предмет для внедрения. Ни у кого не возникает вопросов, что такое информационная система. ИСУП — что-то условно материальное. Мало кто спорит с ее нужностью, чего не скажешь о процедурах, регламентах, правилах, которые являются основными продуктами разработки и внедрения методологии. Поэтому очевидные плюсы ИСУП — простота и наглядность результата (например, управленческий отчет можно увидеть в системе).

Соответственно, такую инвестицию легче обосновать: в компании обычно есть практика утверждения IT-проектов, включая бюджет. А вот регламенты и правила чаще всего создаются сотрудниками компании, и эти задачи обычно считают частью текущей деятельности. Поэтому многие думают, что нет смысла дополнительно выделять бюджет на сторонних подрядчиков. На самом деле этих внутренних ресурсов обычно недостаточно — ни по количеству, ни по квалификации.

Кроме того, для IT-системы мы часто аргументируем потребность во внешних подрядчиках отсутствием необходимых внутренних ресурсов и технической экспертизы, что не вызывает больших вопросов у менеджмента. Это куда проще, чем обосновать такую потребность при разработке методологии, которая не требует технологических знаний.

IT-решение может внедряться как снизу вверх (с уровня проектной команды до уровня портфеля), так и сверху вниз (с уровня портфеля проектов/проектного офиса до уровня команды), следовательно, есть возможность начинать с локальной области. Разработка методологии априори вовлекает в реализацию гораздо большее количество участников / стейкхолдеров со стороны заказчиков, ведь разработка универсальных правил не может быть локальной.

В чем недостатки такой стратегии?

1. Когда мы занимаемся автоматизацией, мы осознанно запрашиваем ресурсы под конфигурацию и последующую доработку программного обеспечения подрядчиками. Чаще всего ресурсов на оптимизацию процессов, на их доработку и корректировку попросту нет, как и на процедурную и содержательную расчистку текущей организации проектной работы. В таком случае мы можем начать «автоматизировать бардак» — использовать некачественную/неактуальную информацию, кривые и неэффективные процессы. Мы перенесем «бардак» из офлайна в онлайн, при этом не добившись нужного эффекта и дискредитировав саму идею автоматизации вместе с проектным управлением.

Поэтому максимально важно грамотно поставить бизнес-цели — именно к ним мы будем апеллировать в случае каких-либо отклонений или когда возникнет потребность в приоритизации требований.

3. Очень часто мы внедряем ИСУП как IT-проект, то есть привлекаем подрядчика, который только настраивает программу, обучает сотрудников использованию системы и устраняет баги. В его полномочия не входят вопросы приживаемости (проведение ретроспективы, сбор обратной связи и т. д.). Эта часть остается на стороне исполнителя, который часто либо не понимает важности этого аспекта, либо не обладает нужной экспертизой, либо не располагает необходимым бюджетом.

Например, многие пытаются найти «чудодейственный плагин» для уже существующей информационной системы вместо разработки и адаптации того процесса, который требует автоматизации.

Вообще внедрение любой системы должно включать в себя стадию обеспечения приживаемости (т.е. перехода к реальному использованию системы), потому что ее отсутствие создает практически стопроцентную вероятность последующей неэффективности системы и её краха.

4. Методологические решения мы вынуждены принимать по ходу дела. И в связи с этим возникает много вопросов, например: что включает в себя объектная модель? что для вас значит программа и чем она отличается от проекта? что в себя включает жизненный цикл? Если проект направлен только на разработку и внедрение ИСУП, от него и не ожидается разработки методологии, на это не выделяется бюджет, в команде внедрения нет экспертов-методологов. Поэтому такие вопросы если и разрешаются, то практически «на коленке».

5. Также немалые риски связаны с прохождением внутренней системы контролей — на соответствие ИТ-архитектуре, требованиям по информационной безопасности, требованиям закупок и т. д. Эти корпоративные реалии, к сожалению, не позволяют сделать что-то работающее “quick&dirty” (быстро создать черновой работающий вариант) и принести пользу с помощью рабочего инструмента в короткий срок.

Не стоит считать проект внедрения, выполняемый по такой стратегии, провальным, однако он несет большое количество упомянутых выше рисков, которыми очень сложно управлять.

Один из идеальных алгоритмов, которые можно считать компромиссными и для грамотного подрядчика, и для клиента: первичное проведение хэлф-чека (своего рода аудита или оценки зрелости) проектной деятельности, проектирование необходимых организационных изменений и только потом — разработка и внедрение ИСУП. Такой подход поможет компании избежать «автоматизации бардака».

Стратегия 2. Сначала методология

Во-первых, разработка методологии означает то, что часть решений, принципиально важных для автоматизации, уже принята и формально закреплена: есть четкое понимание, что такое объектная модель, какие есть процессы, какие есть KPI для отчетности и т. д. Всё это — основа для составления реестра требований к системе, которые к тому же гораздо легче приоритизировать.

Главным результатом станет использование более четких критериев выбора информационной системы и, соответственно, его ускорение. А это подразумевает сокращение рамок проекта и его удешевление.

Кроме того, если есть методология, мы опираемся на согласованные внутренние распорядительные документы. Ответственность четко распределена среди участников проектной деятельности и потому она намного сильнее ощущается, чем если бы просто была закреплена в приказах, инструкциях или протоколах используемых при запуске ИСУП.

1. Иногда методология может оказаться слишком комплексной для автоматизации (например, KPI со сложными расчетами). Это, в свою очередь, либо удорожает разработку, либо отсекает часть квалифицированных подрядчиков. В самом худшем случае это может привести к заморозке проекта «до принятия соответствующих решений».

2. Если мы начинаем с разработки и внедрения методологии, мы должны достичь принципиальных договоренностей по разграничению ответственности: кто будет за что отвечать? где ватерлиния между ответственностью спонсора и руководителя проекта? каков порядок согласования новых решений? Все это требует поиска компромисса между стейкхолдерами, а их может быть много. А поскольку мы разрабатываем универсальные решения, затрагивающие не один проект, а чаще всего сразу весь портфель, приходится сталкиваться с большим количеством противоречий. Может возникнуть конфликт интересов, необходимость перераспределения ресурсов и т. д. Такие решения неизбежно затягивают ход проекта-внедрения.

Принятие этих решений является очень важной отсечкой, не преодолев которую, мы не можем двигаться дальше к разработке и внедрению ИСУП. Если бы мы не стартовали с методологии, можно было бы уже запустить информационную систему на одном проекте и итеративно совершенствовать её во время использования.

3. Начиная с методологии, мы не можем заранее оценить ее приживаемость: в теории это может работать, а вот практика способна разбить самые выверенные регламенты в пух и прах. Поэтому стоит обратить внимание на следующую стратегию.

Стратегия 3. Параллельное внедрение

Самый оптимальный вариант, однако тоже со своими недостатками, — это параллельное внедрение. Этот вариант медленнее, чем первый, однако заметно более эффективный.

Внедрение всегда подразумевает, что кто-то должен делать что-то по-другому. Проверить то, что всё запроектированное работает, чаще всего можно только вручную. И у компании может не оказаться ресурсов на то, чтобы это сделать.

Ограниченный набор проектов, по которым отслеживается приживаемость методологии, может быть передан на проверку внешнему подрядчику, а затем проектному офису на бессрочное сопровождение. Для проектного офиса это может стать обузой, и методология не пройдет обкатку «боем». В таком случае часть регламентов из методологии скорее всего останется на бумаге и не поспособствует улучшению процесса.

Если нам всё-таки требуется разработать или усовершенствовать методологическую часть, это гораздо проще сделать совместно с разработкой IT-решения. При таком сценарии мы сначала разрабатываем регламент для общей методологии, а затем сразу же тестируем его жизнеспособность на информационной системе. Таким образом, мы достаточно быстро обнаруживаем необходимые регламенты и процессы, которые будут приносить пользу компании в реальной работе, а не на бумаге.

1. Из-за одновременной проработки двух направлений (создания методологии и проектирования ИСУП) существует риск замедления работы проектной команды. Процесс разработки и тестирования системы отличается трудоемкостью. Поскольку мы чаще всего получаем в команду внедрения внутренних сотрудников, которые параллельно принимают участие и в операционной, и в проектной деятельности компании, мы сталкиваемся с ограниченностью их временного ресурса. Из-за одновременной разнонаправленности задач по внедрению мы можем столкнуться с заметным увеличением сроков самого проекта внедрения.

2. Методологические решения будут более медленными и тяжелыми в согласовании, чем IT-решения. Это приведет к тому, что, когда решения уже будут согласованы, придется переделывать IT-систему (поскольку, скорее всего, для ее первичной разработки мы будем основываться на временных решениях).

3. Если мы сразу двигаемся по пути параллельной стратегии, это сильно дороже, и бюджет труднее обосновать. Поэтому вполне возможно, что сначала придется пожертвовать каким-то направлением работы, чтобы доказать эффективность проекта и подхода и получить всё необходимое финансирование.

В заключение отмечу, что при выборе того или иного подхода необходимо учитывать ситуативные обстоятельства внедрения ИСУП.

Если у компании есть бюджет, ресурсы и возможность привлечь консультантов не только с IT-, но и с бизнес-экспертизой (скорее всего, это будут разные команды), параллельный вариант более системный и правильный. Он потребует больших организационных ресурсов, поддержки и спонсорства, но за это воздастся с лихвой.

Единственное, не стоит вести разработку IT-решения и методологии абсолютно параллельно, но независимо друг от друга (такое нередко встречается). Мудрой стратегией будет вести проект по двум направлениям, но с лагом во времени, чтобы сначала снять проблематику, согласовать цели, определить методологические решения, а далее уже заниматься IT-частью.

Если вы понимаете, что нет явного запроса на организационные изменения (решение принимается на уровне проектного офиса, а не выше), стоит начинать с ИСУП и дополнять ее точечными методологическими решениями.

Начинать с методологии в нынешних реалиях, если предполагается последующее скорое внедрение ИСУП, на мой взгляд, не имеет смысла.

Как автоматизировать управление проектами, избежать проблем и достичь быстрых побед

Меня зовут Андрей Береговенко, я имею более, чем 13-ти летний практический опыт внедрения систем управления проектами в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, инновации, ритейл и т.д.).

Обладаю действующим сертификатом PMP (Project Management Professional) от PMI (Project Management Institute). Являюсь основателем сообщества профессионалов в управлении проектами PMJournal.ru и Генеральным директором консалтинговой компании по проектному менеджменту PMProfit.ru. Автор книги «Корпоративная система управления проектами».

Сегодня я поделюсь с вами накопившимся опытом эффективного внедрения информационных систем управления проектами. Об общем комплексе мероприятий по внедрению системы управления проектами я рассказывал в предыдущей статье.

Проект ИСУП — Подход к реализации – Жизненный цикл проекта

К внедрению Информационной системы управления проектами следует подходить как к полноценному проекту со всеми вытекающими правилами и менеджерскими инструментариями.

Быстрые победы при внедрении ИСУП – Подготовка проекта

Рекомендую начинать внедрение ИСУП с подготовки и защиты Концепции проекта. В Концепции должны быть отражены цели проекта, сроки и бюджет, краткое описание проекта, ограничения и допущения, бизнес-эффект от внедрения системы. Самое главное – разделяйте информационную систему, как инструмент и непосредственно корпоративную систему управления проектами. ИСУП должна внедряться или после внедрения бизнес-процессов или параллельно.

По итогам утверждения Концепции проекта необходимо договориться с заинтересованными сторонами о назначении управляющего состава проекта: Спонсор, Заказчик, Руководитель предполагаемого проекта. На этом этапе следует также утвердить высокоуровневый план-график проекта, который будет декомпозироваться по мере продвижения по жизненному циклу проекта.

Быстрые победы при внедрении ИСУП – ТЗ на выбор решения

Когда мы договорились о базисных правилах, нужно переходить к декомпозиции требований к решению, к тому какой функционал необходим для решения бизнес задач. Все эти «хотелки», бизнес-функциональные требования должны быть формализованы в ТЗ на выбор решения. В идеале нужно провести предварительный сравнительный анализ решений, которые представлены на рынке (их не так много).

Быстрые победы при внедрении ИСУП – Выбор решения

Когда бизнес-требования декомпозированы до необходимого и достаточного уровня для проведения тендера, должна быть запущена тендерная процедура. Требования к проведению тендеров в каждой Компании свои, но при этом они в целом достаточно стандартны (задание на тендер, рассылка запросов, уточнение информации, получение предложений, рассмотрение, анализ предложений и выбор победителя и резервного поставщика).

По итогам выбора победителя тендера и получения деталей по бюджету, срокам и содержанию проекта Руководитель проекта должен подготовить и утвердить Устав проекта. По сути, это декомпозиция Концепции проекта и основной проектный документ, я называю его «внутренним договором».

Кроме «внутреннего договора», нужно согласовать и подписать договор с поставщиком услуг по внедрению ИСУП. Исключением составляет случай, когда внедрение происходит собственными силами. Не рекомендую полагаться на внутренние ИТ ресурсы, это порождает риск занятия проектом в факультативном порядке, без должного погружения в смысл происходящего. Но при этом и к выбору внешнего исполнителя нужно подходить очень осторожно. В своей практике я работал с несколькими подрядчиками и к качеству работы каждого, у меня есть вопросы. Российский рынок консалтинга по управлению проектами находился и находится в плачевном состоянии. Более-менее научились проводить тренинги, а вот что касается кастомизированного внедрения систем, то это пока под очень большим вопросом. Почти все сильные специалисты заняты в реальных секторах бизнеса, а не в консалтинге.

Вместе с Уставом, Руководитель проекта должен подготовить «приложения к внутреннему договору» — бюджет и план-график. Эти приложения также являются декомпозицией базовых договоренностей, которые были зафиксированы на этапе концептуальной проработке проекта.

Когда Устав и приложения к нему разработаны, согласованны и утверждены, необходимо официально зафиксировать точку старта работ по внедрению системы. Это момент, когда бизнес начинает активное инвестирование в проект, начинает тратить деньги. И эта точка должна быть пройдена с пониманием каждым участником рабочей группы того, кто, что, когда и как должен сделать для достижения промежуточных и конечных результатов. Каждый «винтик» должен знать свое участие в общем целевом механизме, понимать свое предназначение, локальный и глобальный эффект от своей работы.

Быстрые победы при внедрении ИСУП – Выполнение

Акцентировать внимание на этапе реализации (выполнения) и завершения проекта я делать не буду, об этом уже достаточно написано в этой книге.

Быстрые победы при внедрении ИСУП – Завершение проекта

Измерение эффективности внедрения системы для бизнеса

Измерение и фиксация на этапе ввода в промышленную эксплуатацию KPI:

— План-факт по срокам реализации проектов

— План-факт по бюджетам проектов

— Качество управления проектами

Дальнейшее периодическое измерение и фиксация выше обозначенных параметров, позволит накапливать статистику и измерять прогресс.

Если все сделано правильно, то бизнес ждут следующие результаты:

— Сокращение сроков реализации проектов

— Сокращение затрат и себестоимости

— Выполнение стратегии Компании

— Повышение прозрачности и управляемости

Помните, что если автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос. Не повторяйте чужих ошибок.

Сегодня мы поговорим о целеполагании: для чего мы вообще внедряем информационную систему управления проектами (далее — ИСУП)? Почему важно четко понимать цели руководства компании в начале внедрения? И, наконец, как добиться ясности при формулировании целей и избежать ненужных рисков? Обо всем этом вы узнаете из статьи.

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogic

Допустим, в один прекрасный момент руководство компании приходит к мысли о том, что пора внедрять проектное управление. В большинстве случаев набор действий будет следующим:

Первый пункт этого списка — самый понятный и осязаемый с точки зрения прикладного результата. Поэтому чаще всего руководители проектных офисов начинают свою деятельность именно с попытки внедрения ИСУП. Но зачастую это грозит провалом: ИСУП функционируют ограниченное время, а потом ими перестают пользоваться либо через несколько лет заменяют на другие, аналогичные системы. Часто это происходит потому, что на старте недостаточно четко определены цели.

Важно понимать, что с любой системой имеют дело две целевые аудитории:

При этом использование системы всегда подразумевает выполнение каких-то достаточно трудоемких действий, например, ввода данных. Ведь по своей сути ИСУП — не что иное как «калькулятор». Она оперирует той информацией, которую в нее заносят люди. Поэтому, если данные изначально внесены некачественно, система не поможет достичь поставленных бизнес-целей.

Добавлю к этому, что действия сами по себе могут не являться для пользователей самоценными. Например, внесение информации о статусе проекта бесполезно для ответственного исполнителя или руководителя проекта. А вот для «потребителя» отчета — ровно наоборот. Поэтому, рассматривая цели, важно понимать, что для разных участников проекта они реализуются по-разному. Главное — избежать ситуации, когда персонал тратит много усилий на внесение данных в систему, а пользы минимум, или она вовсе отсутствует.

Перед тем как внедрить ИСУП, необходимо четко сформулировать цели. Если формулировка начинается со слова «автоматизировать», скорее всего мы фокусируемся на том, «что” мы делаем, вместо того, чтобы понять «зачем”. Решение внедрять ИСУП можно считать достаточно обоснованным, если при этом будут решены важные для руководства организации проблемы.

Давайте рассмотрим конкретные цели внедрения ИСУП.

Снижение трудоемкости обработки данных

Рано или поздно в любом проекте накапливается большое количество информации: по выполненным задачам, по срокам, финансам и рискам. Кроме того, в проектной деятельности фигурирует большое количество участников. Чаще всего они территориально находятся в разных местах и не имеют возможности регулярно собираться вместе. Большинство нужной для реализации проекта информации обыкновенно хранится у них в головах или в блокнотах. А что если таких проектов не один, а десятки? Ее нужно собрать и обработать, корректно сформировать отчеты, прогнозы или иные документы. И здесь на помощь приходит ИСУП. Создание унифицированных способов сбора данных, например, сильно снижает трудоемкость всего процесса.

Кроме того, в проекте не обойтись без других трудоемких операций. Например, без формирования календарного плана. Нужно выстроить взаимосвязи между разными видами работ, актуализировать статусы и сроки, наладить ведение учета большого количества работ. То есть речь идет о множестве кропотливых ручных операций. И это тоже реально реализовать с помощью ИСУП, которая может автоматически рассчитывать обновленные сроки и актуализировать календарно-сетевой план без дополнительного вмешательства человека.

Еще одна задача, которую трудно выполнить без автоматизированного процесса, — ресурсное планирование. Здесь нужно оценить трудоемкость определенных работ, этапов и проектов; сбалансировать потребности с доступными ресурсами и квалификацией сотрудников. А еще учесть их специализацию, график отпусков и так далее.

И наконец, ИСУП позволяет более оперативно распространять актуальную информацию среди большого количества участников. Это могут быть, например, сведения о принятых решениях, о текущем статусе проекта, о доступной документации. Информация в этом случае распространяется посредством проектного портала и трекера задач.

Думаю, вам уже очевидно, что процессы и задачи в рамках проектной деятельности сильно взаимосвязаны. Изменение данных в одном из процессов неизбежно повлечет за собой потребность в корректировках других. Если все это выполнять вручную, управление информацией потребует выделения слишком большого количества ресурсов.

Каковы риски при выполнении таких обновлений вручную:

Косвенным негативным последствием отсутствия ИСУП можно также обозначить разрозненность данных. Это означает, что любой перенос информации между бумажными или электронными носителями требует дополнительного контроля и корректировки.

Таким образом, убирая дублирование данных и добавляя удобные инструменты, мы сокращаем трудоемкость процессов управления и экономим человеческие ресурсы. Участники тратят меньше времени на выполнение рутинных, периодически повторяющихся задач и получают возможность направлять свои усилия на те задачи, которые при иных условиях откладывались, выполнялись редко или недостаточно качественно.

Цель 2. Повышение удобства доступа к актуальной информации для принятия решений

В первую очередь, ИСУП — это инструмент для принятия решений на различных уровнях управления. Чем раньше принимается решение, чем более точная информация лежит в его основе, тем оно дешевле и точнее.

Доступ к информации подразумевает определенные временные затраты. Например, один из самых распространенных способов сбора информации — совещания — это на самом деле достаточно дорогое удовольствие. Зачастую в таких совещаниях принимают участие узкоспециализированные сотрудники, от которых требуется мнение по одному-двум вопросам. Все остальное время на совещании они тратят впустую.

Для руководителя это серьезный бич: чтобы понять, какие задачи, проблемы или решения требуют внимания, ему необходимо выслушать всех участников, а из некоторых приходится выуживать нужную информацию с пристрастием. Расписание руководителя со временем превращается в сплошную череду совещаний.

Но что если пойти по другому пути получения информации — не посредством устных обсуждений, а формальным способом — через отчетность? Здесь тоже имеются подводные камни: есть риск, что данные для отчетов будут нерелевантными или устаревшими, что затруднит принятие решений.

В этой ситуации с помощью ИСУП возможно:

Конечно, в большинстве случаев актуализация статусов проекта все равно происходит через совещания, полностью от них уйти не удастся. Однако длительность и частота проведения этих совещаний в разы сократится, а актуальная информация может быть получена без вербальной коммуникации.

А еще очень важно, что благодаря ИСУП повышается достоверность данных. Почему? Потому что чем больше звеньев проходит информация от источника (например, исполнителя) до топ-менеджмента, тем больше желающих эту информацию поправить, например, из страха наказания или из нежелания привлечь внимание. Такие фильтры замыливают реальную картину, и до высшего звена доходит максимально сглаженная, позитивная информация, не отражающая реального положения дел.

Если же данные изначально правильно внесены в систему, то текущая ситуация корректно отображается в отчетности. Это позволяет опираться на рабочие первичные данные и минимизировать вероятность ручных корректировок. Картина будет более объективной. Кроме того, такой подход позволяет не тратить дополнительное время на формирование отчетности в конце месяца или квартала.

Что еще? Благодаря ИСУП у руководителя проектного офиса появляется возможность предвидеть риски, определить узкие места, но, что еще более ценно, разобраться в причинах проблем. Доступ к достоверной и полной информации помогает определить эти причины без дополнительных запросов к участникам проекта.

Важно также отметить, что наличие ИСУП позволяет держать перед глазами комплексную информацию по проектам. На дашборде системы отображаются данные по всем направлениям и этапам проекта/портфеля проектов. А значит, отпадает необходимость изучать большое количество разрозненных документов, чтобы получить общую картину.

Участники проектной команды тоже в любой момент могут получить достоверную информацию о задачах, которые стоят перед ними, и сроках их исполнения. Здесь трудно что-то «забыть», «не знать», «не записать»: вся релевантная информация доступна в системе, в персонализированном формате для каждого участника.

Благодаря тому что дашборд проекта динамичен и отображает статус выполнения задачи в реальном времени, руководителю проекта нет необходимости постоянно контактировать с членами команды, чтобы уточнить информацию о продвижении работы. Более того, информация, сказанная устно может быть субъективна. А вот ИСУП позволяет оперировать более объективными данными: например, исполнитель и тот, кто ставит задачу, сразу видят сроки, отведенные на ее решение. Противоречия и нестыковки в рамках такого процесса видны сразу и не тормозят работу.

Цель 3. Снижение операционных рисков и обеспечение качества процессов

Информация, которая содержится в различных документах, зачастую подвергается искажению. Многие параметры проекта (цели, риски, требования), которые чаще всего оформляются в свободном формате (например, посредством Power Point), недостаточно формализованы. Отсюда возникает риск искажения важных для проекта данных —умышленно или по ошибке, неважно.

Такие некорректные параметры, созданные на начальном этапе планирования проекта, влекут за собой либо дальнейшее тиражирование искаженных данных, либо требуют повторной проверки. Руководителю проекта приходится постоянно уточнять информацию, и это снижает эффективность и результативность проектной деятельности. Размещение информации по проектам в ИСУП позволяет придерживаться корректного формата и содержания необходимых проектных документов. По сути, ИСУП позволяет встроить «дуракоустойчивость» в процесс подготовки и планирования проекта, отслеживания его хода.

Кроме того, используя ИСУП, мы можем контролировать уровни доступа к разным документам и данным: обыкновенное хранение в общих папках, например, требует гораздо более кропотливой организации и не всегда удобно, особенно при удаленной работе. Я уже не говорю об информационной безопасности.

Каковы еще преимущества внедрения ИСУП:

Итак, оперирование актуальной информацией, уверенность в её корректности, четко описанные и внедренные процессы — все это минимизирует потребность в проведении контрольных мероприятий, а значит, снижает общую стоимость проектной работы.

Давайте еще раз озвучим три цели, о которых я рассказал

Цель 1. Снижение трудоемкости обработки данных

Цель 2. Повышение удобства доступа к актуальной информации для принятия решений

Цель 3. Снижение операционных рисков и обеспечение качества процессов

Выглядит достаточно просто, не так ли? Зачем же тогда вообще об этом говорить? На мой взгляд, в большинстве внедренческих проектов цели недостаточно ясны и обоснованы, не согласованы с ключевыми лицами. Если проект внедрения ИСУП не основывается на понятных выгодах, существует серьезный риск, что качество проектного менеджмента, а также результаты проекта, пострадают. Грамотное использование ИСУП помогает радикально снизить вероятность возникновения этих рисков.

Получается, что сформулировать цели автоматизации управления проектами в терминах результата, а не задач или требований, — очень важно. Не пренебрегайте этим.

Ясная цель, к тому же, согласованная с ключевыми лицами компании, жизненно необходима для успешного внедрения как системы, так и самого проектного управления.

Автоматизация системы управления проектами

Свежие публикации автора:

Причинами построения КСУП в компаниях, достигших определенного уровня развития, обычно называют два ожидаемых эффекта. Первый из них – экономия дорогостоящего времени руководителей проектов за счет созданной инфраструктуры. Второй эффект заключается в упрощении контроля за проект-менеджерами в условиях, когда их число в бизнесе растет. Вполне естественным является, что без компонента информационной системы (ИСУП) трудно представить современное управление проектами. Это связано с требованием эффективности, достигаемой технологическим обеспечением КСУП.

Средства поддержки управления проектами

Управление проектами постепенно все больше смещается в виртуальную среду реализации. Это вызвано потребностью многократного увеличения самого важного ресурсного потенциала для решения уникальных задач – человеческого. Даже в России в ближайшие годы мы столкнемся с тем, что квалифицированный ответственный ресурс для выполнения проектной задачи окажется самым дефицитным среди множества других. Поэтому встанет вопрос о переводе проектных команд на виртуальную основу деятельности. И ни языковые, ни культурологические ограничения не смогут в значительной степени воспрепятствовать данной тенденции.

Первые шаги в этом направлении уже сейчас закладывают фундамент будущей модели управления бизнесом. Они заключаются в комплексе мероприятий по внедрению и развитию технических, программных и информационно-коммуникационных средств ИСУП (информационных систем управления проектами). Затраты на автоматизацию представляются пока несоизмеримыми с достигаемыми эффектами, далеко не все проекты данного типа заканчиваются успехом. Но общий процесс постепенно набирает обороты, появляются интересные глубоко интегрированные решения, поддержка процессов управления проектов все более реальна.

С позиции проектной практики компании активно применяют специализированные программные продукты (ПП), в том числе и по созданию единого информационного пространства в рассматриваемом виде управленческой деятельности. Но ИСУП – это не только набор элементов программного обеспечения. Немаловажную роль в ней играет аппаратная часть, серверный компонент, профильные корпоративные системы и связь с ними.

Информационные системы управления проектами должны рассматриваться как комплексные программно-технические решения в рамках реализации общей IT-политики компании. Вместе с тем, ключевую роль для пользователей системы играет ее внешний и сущностный аспект, выражающийся в интерфейсах взаимодействия, логике работы, коммуникационном и сервисном удобствах. В настоящий момент на рынке программного обеспечения представлено масса специализированных программ, среди которых доминирует пакет MS Project. Далее вашему вниманию предложена модель применяемых средств для автоматизации проектного управления с учетом их соответствия процессным блокам.

Модель применения специализированных ПП для реализации типовых процессных блоков в проекте (нажмите для увеличения)

На модели видно разграничение ПП по трем основным секторам.

Задачи и функции информационной системы

Разработка и развитие ИСУП преследует несколько целей, которые вливаются в общий целевой контекст корпоративной системы управления проектами. В первую очередь, это рост эффективности управления за счет повышения скорости, технологичности и процедурной наполненности. Во-вторых, автоматизация позволяет повысить рациональность использования всех ресурсов компании в проектной деятельности: рабочего времени, финансов, мощностей и т.д.

Среди основных задач ИСУП можно выделить следующие:

Следует заметить, что функции планирования и контроля занимают главенствующее место среди областей автоматизации на основе ПП, задействованных в ИСУП. Однако последнее время стали активно развиваться решения, где акцент делается на отчетность, оценку трудозатрат, мотивационные модели, оперативность постановки и исполнения задач, документооборота. В этой связи интерес представляет матрица функций информационной системы, основанная на принципах детализации при отборе проектов и этапах проектного цикла. Матрица показана ниже, ее основу составляют функциональные блоки.

Матрица функций информационной подсистемы КСУП (нажмите для увеличения)

Как известно, автоматизация не должна развиваться стихийно, хотя зачастую именно так и происходит во многих компаниях. Во всяком случае, первые ПП в области проектного управления так и возникают. Сначала появляются люди, частично или полностью занятые в проектах. Затем кто-то из проект-менеджеров инициирует применение программных средств, и, наконец, ПП получают развитие. Но на определенном этапе парадигма ИСУП претерпевает изменение.

Руководство приходит к выводу, что нужно применить комплексный, системный подход, поскольку проектная деятельность становится довольно распространенной практикой и даже более того. Она начинает занимать слишком много времени, людских ресурсов, чтобы не заботиться о ее эффективности с учетом синергии с операционным контекстом управления. Тогда-то и возникает потребность ответить на ряд вопросов, связанных с организацией интегрированной ИСУП более высокого уровня.

Программное обеспечение в информационной системе

Как мы выяснили в прошлых разделах, требуется цельный взгляд на сложившуюся модель проектной парадигмы бизнеса. Нужно переосмыслить финансовую, инвестиционную политику, IT-политику так, чтобы, обнаружив очаги повышения эффективности проектов на качественном уровне, включить вопрос развития ИСУП в информационно-коммуникационную стратегию.

Делать это должны три руководителя: директор по развитию или лицо, отвечающее за инвестиционное направление, финансовый директор и IT-директор. Основанием для построения плана развития информационной системы является ее структура в компоненте КСУП. Структурирование выполняется с учетом нескольких оснований:

Варианты составов применяемых ПП по процессам проекта и областям знаний (нажмите для увеличения)

Из-за Российской специфики для бизнес-планирования и оценки экономической эффективности проектов лучше всего применять один из флагманских отечественных ПП компаний Expert Systems или Альт Инвест. Эти продукты более 20 лет успешно используются, позволяют работать в программном и портфельном режиме, отрабатывая всю гамму вопросов моделирования на предынвестиционной стадии. Для информационного сопровождения инвестиционного и постынвестиционного этапов можно применять и ПП западного производства, и отечественные разработки. На рыке лидирует линейка средств компании Microsoft.

Пакет MS Project Portfolio Server призван обеспечить более высокое качество и сервис в портфельном управлении организации, он имеет модульное построение. Первый модуль решают задачи сбора проектов в единый интерфейс, проверки их на соответствие стратегии, первичного отбора на проработку. Второй модуль позволяет выполнить оптимизацию портфеля, выстроить рейтинги проектных задач в нем, помогает составить и утвердить корпоративный портфель. Мониторинг проектов по запланированным показателям на предмет выявления текущих проблем выполняется в третьем модуле, с его помощью руководство получает свободу маневра в масштабе всего портфеля.

ПП для календарного планирования и управления временными ресурсами проекта выполняют следующие функции:

Программы для эффективного управления стоимостными аспектами и бюджетированием проекта обеспечивают:

Программные блоки ИСУП, связанные с управлением рисками и коммуникациями проектов, активно развиваются, у них большой потенциал. Впереди прорисовываются интересные перспективы по разработке интегрированных блоков или отдельных продуктов, связанных с управлением виртуальными командами. Это весьма перспективное направление и для интернационализации бизнеса. Правда, западники нам прочат еще большую изоляцию и регресс, но я в это не верю. Российский менеджмент, несмотря ни на какие вызовы, сохраняет шансы и к реанимации, и к экспансии.

Любая система предназначена для решения каких-либо задач. Как правило, она значительно упрощает работу, сокращая время на ее выполнение. Проще всего автоматизировать рутинные процессы: монотонную работу, которую легко можно поручить машине-роботу. Как раз об этом мы с вами и поговорим в этой статье.

Давайте разберемся вместе, что же такое система управления проектами, чем она отличается от информационной системы и в чем состоит ее истинное предназначение.

Что такое система управления проектами?

Говоря о системе управления проектами (сокращенно — СУП), не стоит забывать еще об одном важном термине — информационная система управления проектами (ИСУП). Чтобы понимать основные различия между этими системами, давайте остановимся подробнее на каждом понятии:

Таким образом, СУП может существовать отдельно от ИСУП, но не наоборот. ИСУП бесполезна без СУП: изначально в организации должны быть определены правила принятия решений, которые уже в дальнейшем будут автоматизированы. Теперь, узнав об отличиях этих систем между собой, давайте рассмотрим их применение на практике.

Для чего нужна система управления проектами (СУП)?

Представьте себе вашу любимую настольную игру. Вот, вы как обычно садитесь за стол вместе с друзьями, раскрываете коробку, раскладываете игровое поле, карточки и фишки. И, начиная играть, каждый из вас уже понимает, каким правилам вы будете следовать. Еще перед самой первой игрой вы внимательно изучили все эти правила, запомнили их и теперь применяете на практике. Безусловно, вы иногда возвращаетесь к ним, если о чем-то забыли, либо в каких-то спорных моментах. Но вы точно знаете принцип игры: зачем вы это делаете, чего хотите достичь в итоге и каким способом. Тот же самый принцип заложен в системе управления проектами.

СУП нужна для того, чтобы все сотрудники понимали, как планировать, выполнять и анализировать текущие проекты, по аналогии с правилами настольной игры. Надеемся, что этот простой пример помог вам разобраться с понятием СУПы еще глубже.